Kybos-Erfolgsideen

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Was ist die „Offensive Mittelstand“ und was haben Sie davon? von Dr. Angelika Marighetti

Was ist die „Offensive Mittelstand“?

Für Mittelständler ist es besonders wichtig, ihre Zukunftsfähigkeit zu sichern. Auch wenn niemand genau weiß, was die Zukunft bringen wird, so sind einige Themen und Herausforderungen durchaus schon bekannt: zum Beispiel die demographische Entwicklung und die damit zusammenhängende Veränderung des Arbeitsmarktes oder die digitale Transformation (Mittelstand 4.0).

Um den Mittelstand in seiner großen Vielfalt zu unterstützen und zu fördern, der nach wie vor der Motor der deutschen Wirtschaft ist, hat sich eine nationale Initiative und Interessengemeinschaft von öffentlichen und privaten Organisationen und Verbänden unter dem Namen „Offensive Mittelstand – Gut für Deutschland“ gegründet.

Kostenlose Checks

Die „Offensive Mittelstand“ unterstützt die Unternehmen, indem sie speziell auf den Mittelstand zugeschnittene „Checks“ zu unterschiedlichen Themen kostenfrei zur Verfügung stellt.

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Diese „Checks“ ermöglichen es, kurz und prägnant eine Einschätzung des eigenen Unternehmens sowie eine klare Identifikation von Verbesserungsmöglichkeiten und Handlungsfeldern.

Speziell geschulte BeraterInnen

Speziell geschulte Beraterinnen und Berater der „Offensive Mittelstand“, die viel Erfahrung mit mittelständischen Unternehmen haben, können dann bei den Themen unterstützen, die das Unternehmen nicht selbst umsetzen kann oder will.

Was haben unsere Kunden davon?

Kybos-Training bietet Ihnen neben unserem bewährten Methoden- und Kompetenz-Know-How ebenfalls die Unterstützung als „Berater der Offensive Mittelstand“ an.

Wir führen mit Ihnen gemeinsam die praxisnahen Unternehmens-Checks zu unterschiedlichen Themen durch oder besprechen das Ergebnis der von Ihnen alleine durchgeführten Checks. Diese geben genau Auskunft darüber, wie Sie im Vergleich zu Ihren Wettbewerbern aufgestellt sind und wo in Ihrem Unternehmen Verbesserungsmöglichkeiten liegen.

Maßgeschneiderte Unterstützung in allen Phasen der Transformation durch unsere erfahrene BeraterInnen

Natürlich lassen wir Sie mit den Ergebnissen nicht alleine, sondern begleiten Sie und Ihr Unternehmen, die identifizierten Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen.

Die Unternehmens-Checks beziehen sich auf die wichtigen Bereiche „Führung“, „Personalentwicklung“, „digitale Transformation (Mittelstand 4.0)“, „Unternehmenskultur“, „Teamentwicklung“ etc.

Wenn Sie mehr erfahren möchten, vereinbaren Sie ein kostenfreies Erstgespräch mit einer unserer Beraterinnen oder Berater „Offensive Mittelstand“.

Kontakt: marighetti@kybos-training.de

Wir unterstützen Sie, auch in Zukunft  erfolgreich zu bleiben!

 

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Dr. Angelika Marighetti

lebt in Frankfurt a.M., ist Change-Managementberaterin, Trainerin und Coach.      Als Beraterin der „Offensive Mittelstand“ unterstützt sie Unternehmen, Herausforderungen zu meistern und sich für die Zukunft fit zu machen.

Kontakt: marighetti@kybos-training.de

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Neuer Vertriebstrainer bei Kybos

von Christian Vitocco

Die Situation

Kennen Sie das? Ein neuer Vertriebstrainer stellt sich vor und erklärt ihnen wie toll und erfolgreich er ihre Vertriebsmitarbeiter weiter bringen kann…Jetzt merke und spüre ich bereits, wie einige von ihnen die Augen verdrehen und denken „noch so ein Trainer-Heinie, der uns erzählen möchte, wie unser Vertrieb funktioniert“! Stimmts!?

Meine Antwort

JAEIN! Sie haben teilweise recht!

JA, weil es gibt leider eine große Anzahl Vertriebstrainer im Markt in Deutschland und es gibt keinen einheitlichen TÜV für Vertriebstrainer, so daß jeder sein Wissen einfach in diese Welt der Unternehmen heraus schleudern darf und kann.

NEIN, weil ich mein Erfahrungswissen nie so einfach raus schleudern werde. Meine Methodik und Herangehensweise ist eine andere:

  • zuerst erfassen wir gemeinsam IHRE Sicht als Führungskraft zur IST-Situation
  • dann telefoniere ich mit 1 – 3 Mitarbeitern im Vertrieb, um die INTERNE Sicht der beteiligten Kollegen zu erfahren
  • zusätzlich begleite ich einen Tag einen ihrer Vertriebsmitarber vor Ort beim Kunden, um die EXTERNE Sicht der Kunden, Wettbewerber etc. verstehen und kennen zu lernen.

Erst dann haben wir eine ganzheitliche Sichtweise der aktuellen Situation und können gemeinsam überlegen, welche Maßnahmen wir ergreifen sollen, um ihren Vertrieb zielgerichtet optimieren zu können.

Mehr als nur ein Training: Einführung von Trainingsakademien

Sie als verantwortliche Führungskraft für den Vertrieb sollten nicht nur ihre eigenen Mitarbeiter im Vertrieb geziel weiter qualifizieren, sondern auch an das Verkaufspersonal Ihre Geschäfts- und Handelspartner denken.

  • Wie können Sie mehr Einfluß auf die Verkäufer nehmen, die den Endkunden zu ihrer Marke beraten? (2-stufiger Handel)
  • Was motiviert den Verkäufer ihres Handelspartners, im Moment des Verkaufsabschlusses ausgerechnet ihre Marke zu favorisieren?
  • Wie binden wir den Geschäfts- und Handelspartner langfristig an unsere Marke und Unternehmen? Welche Maßnahmen sind hilfreich?

Diese und weitere Fragen werden wir hier in meiner neuen Kolumne ab Juli 2018 beantworten:

„Langfristige Kundenbindung durch Trainingsakademien im B2B-Umfeld“

Ich freue mich auf Sie!

Für die „Neugierigen“ unter den Lesern: senden Sie mir gern eine Mail an vitocco@kybos-training.de oder gern telefonisch unter 0160 – 36 75 112!

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Ihr Vertriebstrainer & Experte für Trainingsakademien zur Kundenbindung B2B

Christian Vitocco: Vertriebstrainer & Experte für Trainingsakademien (B2B)

Wir freuen uns, unseren neuen Kollegen, Christian Vitocco, im Team von Kybos begrüßen zu dürfen.

Er wohnt in Köln und hat mehr als 17 Jahren Erfahrungen als Vertriebstrainer und Experte für Trainingsakademien (B2B) bei TOP 100 D-A-CH-Unternehmen. Er war viele Jahre als Key Account Manager und Vertriebsexperte bei namhaften Markenartikelherstellern tätig. Seit 2016 ist er zertifizierter Demografie-Lotse und berät KMU gezielt zu den Auswirkungen des Demografischen Wandel im Vertrieb.

Das Thema langfristige und nachhaltige Kundenbindung im B2B-Vertrieb ist ihm ein Herzensanliegen. Deshalb hat er sich spezialisiert auf die Implementierung von Trainingsakademien zur Kundenbindung im 2-stufigen Handel.

In seinen Trainings und Side-by-Side-Coachings legt er viel Wert auf Vertrauen, Wertschätzung und Respekt. Ihm macht es sehr viel Spaß, sein Wissen gezielt weiter geben zu können, um Menschen im Vertrieb erfolgreicher zu machen!

Mehr zu Christian Vitocco:

http://www.kybos-training.de/Ueber-uns/Team/Christian-Vitocco/

 

 

Neue Entscheidungskultur

Der Schlüssel zum Erfolg – Konsensnahes Entscheidungsverfahren für alle Gruppen

von Gabriele H. Heinzelmann

Die Situation

Kennen Sie das? Eine Gruppe bespricht ein Problem, das sie lösen will. Unterschiedliche Meinungen, Standpunkte werden ausgetauscht. Verschiedene Lösungsansätze vorgeschlagen. Jeder findet Befürworter, trifft aber auch auf Einwände und Widerstände. Die Diskussion wird hitziger, eine Einigung scheint schwierig. Diese zieht sich länger hin als geplant und verschiedene Verfahren greifen nicht – Mehrheitsentscheidungen, Vorzugswahlen oder Punktewertungen.Die „Nebenwirkungen“ dieser Verfahren können hoch sein, um Mehrheiten wird gekämpft. Eine Trennung zwischen Befürwortern und Gegnern findet statt. Häufig entsteht eine Spaltung zwischen Gewinnern und Verlierern. Gruppenentscheidungen im Konsens können schwierig und lang sein. Der Gruppe geht auf dem Weg dorthin die Luft aus. Ein Veto im Entscheidungsprozess verhindert, dass überhaupt eine Entscheidung getroffen wird (z.B. bei der UNO, Koalitionsverhandlungen).

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Einfach, schnell und konfliktfrei entscheiden

Die Nachteile der bisher benannten Arten werden durch das systemische Kondensieren (Entwickler: Siegfried Schrotta, Erich Visotschnig)  vermieden und erweist sich bei Entscheidungsfindungen und in Konfliktsituationen als besonders hilfreich. Durch das „systemische“ Vorgehen kommen die Gruppen weg von einem Kampf gegeneinander, hin zu mehr Miteinander bei der Lösungssuche. Das Ziel ist, eine konsensnahe Lösung zu erhalten und das ohne den Druck, einen Konsens erreichen zu müssen. Ein „blockieren“ der Entscheidungen bleibt somit aus.

Systemisches Konsensieren lässt vielfältige Meinungen zu und fördert Ideen auf dem Weg zum Ziel. Kontrovers besprechen und den Weg zu einem Beschluss der keine Gewinner oder Verlierer zurücklässt – er wird von allen Schultern getragen. Das gelingt mit Gruppen in jeder Größe!

Hier zunächst die Vorteile von Konsensgesprächen im Überblick:

Vorteile des Konsensgesprächs

  • Es wird nicht geschuppst, noch gezogen
  • Niemand wird überschrien
  • Aussagen und Argumente werden nicht zerstört sondern gehört
  • Eine Vielfalt von Vorschlägen kann entwickelt werden, interessante Ideen und Meinungen haben alle eine Chance
  • Bewertung durch subjektiven Widerstand, viele relevante Faktoren werden berücksichtigt
  • Hoher Vertrauensvorschuss in der Gruppe
  • Respektvolles miteinander
  • Es führt zum größten gemeinsamen Nenner

Die häufigsten Fragen zum systemischen Konsensieren:

Warum keine Pluspunkte oder Pro-Stimmen?

Es ergibt ein anderes Resultat. Durch Pro-Stimmen kann keine Ablehnung ausgedrückt werden – das Konfliktpotenzial bleibt unbemerkt. Man hat keine Information, um die Unzufriedenheit zu minimieren.

Geht eine Gruppe beim Konsensieren den Weg des geringsten Widerstandes, bzw. sucht sie das kleinste Übel?

Die Gruppe geht den Weg einer befriedigenden Lösung und das ist der, des geringsten Widerstandes. Unter den ihr vorstellbaren und befriedigenden Lösungen sucht sie diejenige mit den wenigsten unangenehmen Begleiterscheinungen. Vorschläge, die das Problem nicht befriedigend lösen, erhalten hohen Widerstand und werden daher nicht konsensiert.

Warum nicht Pro- UND W-Stimmen (Widerstandsstimmen)?

Der Wunsch der einen darf nicht das Leid der anderen aufwiegen. Stark polarisierende Lösungen sind möglich, das ist nicht gewollt.

Welche Voraussetzungen sollten erfüllt sein?

Gemeinsames Verständnis über das Entscheidungs-verfahren der Gruppe. Zusammengehörigkeitsgefühl in der Gruppe und deren Kompetenz. Etwa gleichartige Betroffenheit, etwa gleichartige Verantwortung. Kann durch Wohlwollen und Zusammengehörigkeitsgefühl ersetzt werden

Was muss ich bewerten?

Nicht meinen persönlichen Vorteil (und zwar nicht aus moralischen Gründen). Nicht das Wohl der Gruppe. Die Gesamtsituation, mit der sie konsequent leben und die sie nach dem Entscheid mittragen müssen.

Gibt es bei Systemischem Konsensieren Verlierer?

Es kann Verlierer geben: nämlich jene, die den schließlich konsensierten Vorschlag stark abgelehnt haben. Ist jedoch sehr selten der Fall. Menschen, die wissen, dass sie die Entscheidung nicht blockieren können, sind zu mehr Entgegenkommen bereit. Unserer Erfahrung nach spüren und schätzen Menschen die Mühe, die eine Gruppe aufwendet, um ihrem »Nein« Rechnung zu tragen. Und selbst wenn diese Mühe in manchen Fällen erfolglos bleibt, so fühlen die Betroffenen doch die Wertschätzung, die durch diese Mühe ausgedrückt wird, und sie gehen nicht mit dem Gefühl eines Verlierers, sondern eigentlich reich beschenkt aus dem Entscheid.

Der Einwand: Innovative Ideen haben bei Systemischen Konsensieren keine Chance

Sie haben genau dann keine Chance, wenn sie von der Gruppe nicht akzeptiert werden. Das ist dann aber keine Frage des Entscheidungsverfahrens, sondern der Einstellung der Gruppe. Die Chance auf eine Mehrheit ist geringer als die Chance auf Akzeptanz. Wie groß ist die Chance auf Akzeptanz einer innovativen Idee in einer Gruppe?

Geht durch Konsensieren Zeit verloren?

Nein, im Normalfall wird Zeit gewonnen. Das Gegeneinander, welches durch die Mehrheitsabstimmung entsteht, wirkt sich schon in den Diskussionen bei der Lösungssuche aus, in welchen versucht wird, die Vorstellungen der Andersdenkenden zu zerstören. Dadurch wird im Normalfall wesentlich mehr Zeit vergeudet, als durch den administrativen Mehraufwand beim Konsensieren.

 

Ein einfaches Beispiel

4 Bergsteiger wollen miteinander klettern gehen. Die Ziele sind komplett unterschiedlich.

Jeder der 4 hat seine eigene Wunschtour. Sie wollen auf jeden Fall gemeinsam gehen, doch jeder will seine Wunsch-tour durchsetzen. Sie wissen, dass sie mit einer demo-kratischen Abstimmung hier nicht weiterkommen, denn jeder wird für seinen Favoriten stimmen. Was sollen Sie also tun? Was kann man überhaupt in Entscheidungs-situationen tun, in denen das demokratische Mehrheits-prinzip versagt? Es ist auf jeden Fall vorher sinnvoll, sich vor der Entscheidung einem Konsens zu nähern. Das leistet das systemisch Konsensieren.

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Was hier nicht bekannt ist, wie attraktiv die Touren der anderen sind, oder welche Widerstände es für diese gibt. Es wäre aus der Sicht der Beteiligten sinnvoll, sich für die Tour zu entscheiden, die sie alle am wenigsten ablehnen. Hierzu muss die Ablehnung genau gemessen werden, was wir mit Widerstandswerten lösen. Hier gibt es eine Skala von 0 – 10. 0 bedeutet, ich habe nichts gegen diese Tour einzuwenden. 10 heißt, ich habe das Maximum an Widerstand. Die Werte werden nach Gefühl vergeben. Das ist zulässig, da ja auch Konflikte aus Gefühlswerten entstehen. Mit dieser Messung kann sogar festgestellt werden, wie wichtig es den 4 Freunden ist gemeinsam zu gehen. Hier kommt die Null-Lösung auf den Plan. Für die Freunde wäre eine Null-Lösung, wenn Sie sich nicht einigen und jeder seine eigene Tour laufen würde. Jetzt wird bewertet.

Max ist für den Schroffkofel und gegen die Eisrinne und die Null-Lösung. Hannes geht strategisch vor. Er ist absolut gegen den Schroffkofel und könnte sich damit arrangieren, wenn sich die Gruppe trennt und sie vielleicht zu zweit die Eisrinne klettern. Klaus hat kein Problem eine der 4 Klettertouren zu machen, ist jedoch komplett dagegen, sich zu trennen. Walter ist draußen, wenn es um die Eisrinne oder den Klammkopf geht. Auch er würde sich von der Gruppe trennen.

Die Entscheidung fällt für die Hochkante, dieser Vorschlag hat die wenigsten Widerstands-Stimmen und kommt dem Konsens am nächsten.

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Ausgewertete Abstimmung

Die Null-Lösung erhält den schlechtesten Wert. Das bedeutet, dass die Gruppe beisammen bleiben möchte. Selbst Hannes sieht ein, dass sie die Tour wählen, die sie gemeinsam am wenigsten ablehnen. Walter kann sich freuen, dass sein Vorschlag angenommen wurde. Doch es ist nicht der Triumph eines Siegers, der die anderen niedergekämpft hat, denn man kann beim Konsensieren nicht um seinen eigenen Vorschlag kämpfen. Man kann ihn bestenfalls mit „Null“ bewerten.

Paradigmenwechsel

Große Gesellschaftsziele oder gar Utopien für eine ferne Zukunft nützen uns nichts, wenn es uns in der Gegenwart nicht gelingt, die besten Methoden einzusetzen, um folgerichtige Entscheidungen zu treffen. Unser Fokus sollte nicht in einer Zukunftsplanung liegen, die wir kampfbetont durch boxen wollen, sondern wir sollten uns auf die Gegenwart besinnen, um mit allen verfügbaren kreativen Kräften Voraussetzungen für eine erfolgreiche Entwicklung zu schaffen.

Wir können die Probleme dieser Welt nicht mit den Denkmustern lösen, die zu ihnen geführt haben.

 (Albert Einstein)

Auf den Geist, auf das Bewusstsein kommt es an, mit dem wir gemeinsam entscheiden und handeln. doch Geist lässt sich nicht verordnen. Deshalb ist es sehr wertvoll, ein Instrument an der Hand zu haben, das allein schon durch seine systembedingten Wirkkräfte den Geist und das Bewusstsein in zweckdienliche Bahnen lenkt. Dieses Instrument heißt „systemisches Konsensieren“. Es hat einen außergewöhnlichen Einfluss, unter dem sich die Beteiligten wie von selbst dem größtmöglichen Konsens nähern. Dabei führen Machtspiele und Gruppenegoismen in frustrierende  Erfolglosigkeit. Die Gruppe findet Lösungen, die wirksam und gleichzeitig für alle tragbar sind. Dabei gibt es keine klassischen 2 Verlierer“, die sonst gegen die Andern Widerstand aufbauen würden.

Was kann man sich besseres wünschen, als gemeinsam die besten Lösungen zu finden, die letztendlich von allen bereitwillig übernommen werden?

Was nützt Ihnen systemisches Konsensieren?

Als Moderatorin für systemische Konsensieren kann ich Sie dabei unterstützen die Möglichkeiten der friedlichen und kooperativen Entscheidungsfindung kennen zu lernen. Der Ansatz und der Hintergrund sind sehr sympathisch und passen hervorragend zu verschiedensten Arbeitsweisen – sowohl in der Beratung als auch im Unternehmensprozess auf allen Ebenen – hier besonders bei den Themen Entscheidungen.

Gruppen können…

…auf mehr Handlungsmöglichkeiten zugreifen, um Entscheidungen zu treffen.

…auf einfache, schnelle und nachvollziehbare Weise tragfähige Entscheidungen treffen.

…Lösungen finden, die einem Konsens so nahe wie möglich kommen, und zwar ohne Blockaderisiko.

… Probleme konstruktiv besprechen und lösen.

…mit mehr Freude Probleme lösen und miteinander entscheiden.

Angebot:

Weitere Informationen erhalten Sie gerne jederzeit.

Buchen Sie auch: einen Vortrag von 2 Std. speziell für Ihr Unternehmen. Dieser zeigt Ihnen an einfachen Beispielen wie die Moderation mit systemischen Konsensieren klappt.

Buchen Sie diesen per Mail: heinzelmann@kybos-training.de

Gabriele H. Heinzelmann

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Führungserfolge stärken, Mitarbeiterpotentiale fördern. Beide Ebenen für ein besseres, wert-schätzendes Miteinander zusammenbringen, das ist meine Stärke.
Mir liegt es sehr am Herzen den wirtschaftlichen, sozialen Fortschritt und Erfolg innerhalb der Unternehmen mitzugestalten.

Gabriele H. Heinzelmann lebt in Baden-Baden und arbeitet als Trainerin, Coach und Organisations-beraterin.

 

 

Der Call-Coach

Partner für kreative und kontroverse Auseinandersetzungen zum Finden neuer Visionen und Entscheidungen

von Peter Wegner

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Kennen sie das nicht auch: den ganzen Tag hechelt man von einem Meeting zum nächsten, sitzt stundenlang vor dem PC, versucht Herr über die Emailflut zu werden und am Ende des Tages hat man doch verloren. Wo bleibt die Zeit sich mit den Aufgaben auseinander setzen zu können, die eigentlich der Kern des Jobs sein sollte? Es bleibt keine Zeit für kreative Ideen und der Auseinandersetzung mit bevorstehenden Entscheidungen.

Unter Auseinandersetzung mit bevorstehenden Entscheidungen verstehe ich die dimensionale Betrachtung d.h. wie wirkt sich die Entscheidung kurzfristig, mittelfristig und langfristig auf die Leistungsfähigkeit und das Umfeld des Unternehmens und seine Mitarbeiter aus?

Perspektivenwechsel bei Entscheidungen

Bei vielen Entscheidungen werden häufig die kurzfristigen Auswirkungen auf Kosten und Unternehmenswert betrachtet aber aus zeitlichen und anderen Gründen die mittel- und langfristige Betrachtung aussenvor gelassen. Warum ist das so? Die Entscheider stehen unter Erfolgsdruck und Konkurrenzdenken wird unter den Führungskräften bewusst gefördert. Das macht sie einsam und fördert das Misstrauen gegenüber den KollegInnen.

 Fragen können als Schwäche ausgelegt und gegen die Führungskraft verwendet werden, im zunehmend härter werdenden Kampf um den nächsten Karriereschritt. Die Führungskräfte sind also immer stärker auf sich selbst fokussiert. Die notwendige Auseinandersetzung mit dem Für und Wider einer Entscheidung sowie die konstruktive und kontroverse Auseinandersetzung mit der Lösung eines Problems oder gar die Entwicklung einer Vision findet nicht statt.

An wen sollen sich die Betroffenen wenden? Sie haben Gesprächsbedarf, trauen aber den KollegInnen nicht oder befürchten entsprechende negative Folgen.

Führungskräfte brauchen vertrauensvolle Sparringspartner

Wie oft saß ich im Zug auf der Fahrt zu oder von einem Kunden und kam ins Gespräch mit meinem Gegenüber. Wir kannten uns nicht, was, so glaube ich, für meinen Mitreisenden von Vorteil war. Er erzählte mir von seiner Situation im Büro, unter welchem Erfolgsdruck er steht und welches Problem er zur Zeit konkret hat. Wir unterhielten uns und ich versuchte durch Fragen seine Situation für mich greifbar zu machen. So diskutierten wir und engten den Kreis der Lösungsmodelle und deren Auswirkungen immer mehr ein. Das Ergebnis dieser Bahnfahrt war, dass mein Gegenüber zufrieden und entspannt in Hannover den Zug verließ, mit einer konkreten Lösung seines Problems im Gepäck.

Wir, die Call-Coaches von Kybos, möchten diese Erfahrungen nicht dem Zufall einer Bahnfahrt überlassen, sondern Ihnen die Möglichkeit eröffnen, unsere Erfahrungen, Neutralität und Anonymität jederzeit zu nutzen. Unsere Gesprächsführung ist sehr individuell auf den jeweiligen Partner ausgerichtet, strukturiert, strategisch und fokussiert auf ihr Anliegen. Der Gesprächspartner bestimmt den Ort bzw. das Medium über das er kommunizieren möchte, denn nicht jeder telefoniert gerne. Wir verstehen uns nicht als Beichtstuhl für Führungskräfte sondern als Partner für kreative Momente ohne das Konkurrenzdenken oder ähnliches die Kommunikation negativ beeinflusst. Das ist unser Vorteil. Es bedarf keiner Vorbereitung ihrerseits sondern nutzen sie spontan unsere Ressourcen für die Lösung Ihrer Probleme und zur Entwicklung Ihrer Visionen, damit Sie wieder sagen können: „cool, war ein guter Tag!“

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Peter Wegner

lebt in Flensburg und ist seit 18 Jahren freiberuflich tätig als Berater und Trainer für Kommunikation. Seine Stärken sind eine sehr ausgeprägte emotionale Intelligenz, Ruhe, Belastbarkeit, zielorientiertes, wirtschaftliches Denken und Handeln.

http://www.kybos-training.de/Ueber-uns/Team/Peter-Wegner/

 

Haben Sie Fragen? Wollen Sie mit uns direkt in Kontakt treten? Dann nutzen Sie gerne unser Kontaktformular:

Gekonnte und gelebte Feedback-Kultur

Eine Kulturveränderung die als Prozess von der obersten Führungsebene kommt.

In der Gallup-Studie von 2016 wird deutlich, dass die Arbeitnehmer sich mehr Feedback von ihren Führungskräften und Kollegen wünschen. Bei der Generation Y sind es sogar 80%, die ein Feedback für ihre weitere Entwicklung benötigen. Allerdings: Feedback ist erst dann hilfreich, wenn die Qualität stimmt. So empfinden über 95% der Mitarbeiter ein Feedback von Kollegen nützlich und 98% ein Feedback ihrer Führungskraft. 36% der Mitarbeiter mit hoher emotionaler Bindung erhalten relevantes Feedback zu ihrer Arbeit. 32% dieser Mitarbeiter sagt, dass dieses Feedback hilft die Arbeit zu verbessern.

Auch die Vorgesetzten klagen über zu wenig Feedback ihrer Mitarbeiter. Deshalb sollten sich die Führungskräfte, schon aus eigenem Interesse, intensiv daran beteiligen eine Feedback-Kultur im Unternehmen zu etablieren und vorzuleben.

Um die „alte“ Maslowsche Bedürfnispyramide wieder mal zu verwenden, ist ein Feedback für eine psychologische Gesundheit wichtig. Die den Bereichen soziale Bedürfnisse und Wertschätzung beeinflusst ein Feedback positiv.

Aber von vorne!
Was ist Feedback?
Der Begriff meint die persönliche Rückmeldung auf eine bestimmte Fragestellung. Feedback bezieht sich auf Verhaltensweisen, Leistungen etc., jedoch nicht auf die Person als Ganzes. Es sollte nach bestimmten elementaren Regeln ablaufen.

Was ist eine Feedback-Kultur?
Von dieser wird gesprochen, wenn die Prozesse des Feedbacks im Denken, Haltung, zeitnaher Information und gemeinsamer Kommunikation der Beteiligten verankert sind.

Feedback sollte situativ aber mind. alle zwei bis drei Monate stattfinden. Klare Ziele und deren Umsetzung sind miteinander zu vereinbaren. Bei Auszubildenden und neuen Mitarbeitern sollte es kürzer getaktet sein. Werden Ziele nicht oder nur teilweise erreicht, kommt es zur konstruktiven Kritik, einem Teil der Feedback-Kultur.

Wir unterscheiden innerhalb der Feedback-Regeln das Feedback geben, Feedback nehmen und das Feedback moderieren. Innerhalb einer Feedback-Gruppe zählen Vertrauen, wohlwollende Akzeptanz und Offenheit sowie professioneller Umgang mit dem Feedback. Allen ist klar, dass es sich hierbei um Beobachtungen mit subjektiver Wirkung handelt. Allgemeine Bewertungen haben hier nichts zu suchen. Erkenntnisse die der Qualitätsentwicklung der Organisation dienen, werden weitergeleitet. Das w.w.w.-Feedback – Wahrnehmung, Wirkung und Wunsch ist eine von vielen Möglichkeiten bei der täglichen Arbeit.

Was hat ein Unternehmen von einer funktionierenden Feedback-Kultur?

Feedback fördert Offenheit und Vertrauen. Ein offenes Feedback reduziert „Blinde Flecken“ bei Mitarbeitern, Produkten und dem Unternehmen. Wenn positives und kritisches Feedback unter Kollegen und hierarchieübergreifend selbstverständlich ist, entwickelt sich Ihr Unternehmen zu einer leistungsbereiten, schnell anpassungsfähigen und lernenden Organisation. Was Innen wirkt strahlt auch nach außen, Sie sind dadurch attraktiver für Fachkräfte und junge Talente. Die Unternehmenskultur entwickelt sich zielgerichtet weiter. Feedback spielt bei Veränderungsprozessen eine Rolle als Führungsinstrument und der Haltung innerhalb des Unternehmens. Sie haben weniger Reibungsverluste! Das Selbstbewusstsein Ihrer Mitarbeiter wächst und sie denken und gestalten mit.

Die Kraft des Feedbacks – was können Führungskräfte tun?

Die richtige Haltung und das notwendige Fingerspitzengefühl können sehr hilfreiche Einsichten bringen. Feedback funktioniert nicht im Vorbeilaufen, wenn Feedback nicht authentisch ist, hat es keinerlei Wirkung. Deshalb ist der Aufbau einer Feedback-Kultur ein Prozess und braucht einiges an Übung. Weiten Sie Ihren Blick, fördern Sie Ihre Wahrnehmung, gehen Sie sorgfältig und nach und nach in die Entwicklung dieses wertvollen Werkzeugs. Fördern Sie mehr Vertrauen und mehr Miteinander durch Feedback. Seien Sie Vorbild auch in diesem Feld der Führung. Eine Feedback-Kultur hat unmittelbare Wirkung auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Sie sind motivierter und werden gleichzeitig gefördert, wie auch Sie als Führungskraft. Nutzen Sie die verschiedenen Arten von Feedbacks. Hierzu zählen: Feedback aus der eigenen Arbeit, Upward-Feedback, 360°-Feedback, Mitarbeitergespräche u. -befragung, informelles Feedback, Feedback aus der Kennzahlenerreichung und aus der Höhe des Leistungsentgelts. Erkennen Sie, was wann nützlich, wirkungsvoll und sinnvoll ist, also eine angemessene Häufigkeit an Feedback – auch das braucht Übung. Ihr Feedback wird von mehr Mitarbeitern geschätzt, als Sie jetzt im Moment vermuten. Ihre Mitarbeiter empfinden Ihr Feedback als sehr nützliche und als Hilfe zur Weiterentwicklung. Die eigene Einschätzung in der Durchführung der Aufgabe wird gefördert, Fehler vermieden und die Leistung gesteigert. Fangen Sie jetzt an sich mit Feedback zu beschäftigen.

Vorgehensweise einer Einführung der Feedback-Kultur – was ist zu beachten?

Aus meiner Sicht als Organisationsentwicklerin haben Sie folgende Möglichkeiten gezielt eine Feedback-Kultur in Ihrem Unternehmen zu planen und zu etablieren:

  1. Kommen Sie in das „Wollen“
  2. Steuergruppe definieren, erste Entwicklungsschwerpunkte festlegen
    Womit möchten Sie beginnen? Bsp.: Mitarbeiterbefragung
  3. Maßnahmen für einen gemeinsamen Start
    Führen Sie in das Thema Feedback ein
    • Sind Sie dankbar bei allem was entsteht – im positiven Sinn
    • Klären was wird erwartet und wo gibt es Bedenken
    • Probieren Sie einzelne Methoden aus
  4. Klären Sie die Rahmenbedingungen für das Pilotprojekt
  5. Gründen Sie eine Pilotgruppe(n) aus freiwilligen Personen „Allianz der Willigen“
  6. Investieren Sie in die Fortbildung der Pilotgruppen-Teilnehmer/innen
  7. Entwickeln Sie ein vorerst stimmiges Konzept
  8. Evaluieren Sie die Erkenntnisse der Probephase intensiv aus
  9. Machen Sie diese Erkenntnisse öffentlich, passen Sie das Konzept an
  10. Auf das Unternehmen übertragen, Verbindlichkeit schaffen

Die Lust an Feedback geht verloren!

Kritisch und unbeliebt sind aus meiner Sicht die jährlichen Mitarbeitergespräche. Wer weiß noch was vor Monaten war, um den Mitarbeitern und Führungskräften sinnvolles Feedback zu geben? Am Ende geht es hierbei hauptsächlich um die Planzahlerfüllung. Die inhaltliche Qualität und die des Gesprächs kommen ins Hintertreffen.

Argumente weshalb Feedback nicht funktioniert!

Ein Argument, unter vielen, keine Feedback-Kultur aufzubauen ist der angeblich hohe Zeiteinsatz. Ist das wirklich so? Bei meinen Beobachtungen innerhalb der Unternehmen konnte ich feststellen, dass durch ein regelmäßiges und ständiges Feedback z.B. die Aufgaben wesentlich schneller erledigt werden, weil es weniger Missverständnisse gibt und sich automatisch eine Kultur entwickelt die Fehler als Chance sieht und daraus gelernt wird.

Offenes Feedback erschließt Potentiale!

Eine Feedback-Kultur ist es auf jeden Fall wert eingeführt zu werden und zwar so, dass sie wirkt und weiterbringt. Die Mitarbeiterbefragung ist bestimmt ein Instrument um mit einer Feedback-Kultur zu beginnen. Dieses Instrument führt hin zur inneren Haltung und ändert gleichzeitig die Unternehmenskultur.

Sie suchen für die Umsetzung einer Feedbackkultur in Ihrem Unternehmen einen Partner?

Lassen Sie uns wirtschaftlichen Erfolg und sozialen Fortschritt gemeinsam gestalten

Gabriele H. Heinzelmann – heinzelmann@kybos-training.de – Tel. 0049 (0)7221 260400

Geht Führen im Vertrieb anders?

Nun, um diese Frage beantworten zu können, wollen wir erst einmal klären, was Führen bedeuten kann. Führen bedeutet im eigentlichen Sinne „etwas in Bewegung setzen“ oder „jemanden den Weg zeigen, indem man mit ihm geht“. Möchte man den Begriff „Führung“ definieren, so findet man in der Literatur eine Vielzahl von Möglichkeiten. In einem meiner Trainings hat es eine Teilnehmerin, wie ich finde, sehr gut auf den Punkt gebracht:

Führen bedeutet: Menschen begleiten, Ziele zu erreichen.“

Charakteristisch für diese und viele andere Definitionen von Führung sind zwei Merkmale: Zum einen wird Führung als Handlung begriffen, der ein Zielkonzept zugrunde liegt. Andererseits besteht immer eine spezifische asymmetrische Struktur der sozialen Beziehung zwischen Führendem und Geführten. Man befindet sich nicht auf der gleichen Ebene – unabhängig davon, wie man führt.

Doch was ist nun anders als in anderen Bereichen eines Unternehmens? Hinsichtlich der Ziele nehmen Mitarbeiter im Vertrieb sehr oft eine Perspektive ein, die nach außen gerichtet ist. Der Kunde soll zufrieden sein, Umsatz und Ertrag bringen und nicht nur einmal gewonnen sondern dauerhaft gehalten werden. Hingegen sind die Perspektiven der anderen Bereiche zumeist nach innen gerichtet. So geht es beispielsweise der Logistikabteilung vor allem um Kostenreduktion durch die Optimierung innerer Prozesse oder der Produktion um die Steigerung der Produktivität durch den Einsatz moderner Maschinen. Bei den Mitarbeitern gibt es zumindest bei den Außendienstmitarbeitern die Herausforderung, dass diese die meiste Zeit über abwesend und zum Zeitpunkt der Leistungserbringung üblicherweise auf sich allein gestellt sind sowie außerhalb des Unternehmens agieren. Dies hat Implikationen für den Führungsstil im Vertrieb.

Felicitas Morhart und Wolfgang Jenewein konnten in einer groß angelegten Studie aufzeigen, dass der Führungsstil sich unmittelbar auf das Verhalten der Verkäufer ihren Kunden gegenüber auswirkt. Dabei haben sie untersucht, ob die Führungskräfte auf einen transformationalen Führungsstil setzen, also eine wertebasierte, partnerschaftliche Beziehung zu den Mitarbeitern leben, oder einen stärker transaktionalen Führungsstil, der sich auf den Austausch von Leistung und Gegenleistung konzentriert. Anschließend haben sie Kunden zu ihrer  Zufriedenheit, Loyalität und Kooperationsbereitschaft befragt. Die Resultate sind eindeutig: Die Kunden transformational geführter Verkäufer waren signifikant zufriedener, loyaler und kooperativer. Diesen Effekt nennt man den Dominoeffekt der transformationalen Führung. Auch konnten sie aufzeigen, dass ein transaktionaler Führungsstil in Verkaufsmethoden mündet, beim dem es letztlich nur um den erfolgreichen Vertragsabschluss geht, während der Aufbau einer von Wertschätzung getragenen Kundenbeziehung keine Rolle spielt.

32% mehr Umsatz durch transformationales Führen

Werte für ein Versicherungsunternehmen ergaben einen im Schnitt um 32% höheren Umsatz in den Bereichen der transformational führenden Führungskräfte. Ein transformationaler Führungsstil etabliert also einen Wettbewerbsvorteil. Dies gilt insbesondere in beratungsintensiven Branchen, in denen die Beziehungen zu Kunden von zentraler Bedeutung sind.

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Christian Homburg, Leonie Röcker und Prof. Dr. Arnd Vomberg haben im Juli 2015 eine Studie veröffentlicht, in der Sie die Bedeutung des transformationalen Führungsstils branchenübergreifend bestätigen konnten. Demnach schätzen Vertriebsmitarbeiter vor allem Manager, die extrovertiert, selbstbewusst und durchsetzungsfähig sind. Außerdem ist im Vertrieb besonders ein Führungsstil erfolgreich, der die Mitarbeiter durch das Aufzeigen von Vision und das Vorangehen als gutes Beispiel führt. Ein Manager, der abwesend ist und sich durch „Nicht-Führung“ auszeichnet, schadet hingegen seinem Team.

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Transformationales Führen im Vertrieb

Was ist nun das Geheimnis des Transformationalen Führens? Das Konzept besteht aus vier Kernelementen

1. Kernelement: Identifikation

Mitarbeiter Transformationaler Führungskräfte identifizieren sich mit diesen, da sie ihre Chefs als Vorbilder wahrnehmen. Transformationale Führungskräfte werden respektiert und bewundert. Sie genießen das volle Vertrauen ihrer Mitarbeiter, da man sich auf sie verlassen kann. Das ist jedoch nicht selbstverständlich, all das müssen sich die Manager erst erarbeiten.

2. Kernelement: Inspiration

Transformationale Manager motivieren und inspirieren, indem sie ihre Mitarbeiter durch eine überzeugende Zukunftsvision und anspruchsvolle Ziele herausfordern, Sinn und Zuversicht vermitteln und für Teamgeist sorgen. Sie vertrauen ihrem Team und schauen optimistisch in die Zukunft.

3. Kernelement: Intellektuelle Stimulierung

Transformationale Führungskräfte regen die kreativen und innovativen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter an und ermuntern sie zu eigenständigem Denken und zum kritischen Hinterfragen gewohnter Arbeitsweisen. Bewusst lassen sie ihre Mitarbeiter neue Perspektiven einnehmen. Sie überprüfen die alten Pfade und schlagen neue Wege vor, wie Aufgaben erledigt werden können. Dazu überprüfen sie kontinuierlich, ob zentrale Annahmen noch angemessen sind.

4. Kernelement: Individuelle Berücksichtigung

Transformationale Manager betätigen sich als Mentor oder Coach und gehen auf die individuellen Bedürfnisse und Ziele ihrer Mitarbeiter ein. Sie können gut zuhören und entwickeln gezielt die Stärken und Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter.

Tab.: Dominoeffekte im Vertrieb

Führungsstil Verkaufsstil
Behandeln Ihre Mitarbeiter wie echte Partner, integrieren Sie in wichtige Entscheidungen und nehmen deren Feedback an. Ziele werden gemeinsam vereinbart und nicht übergestülpt. Kreieren zusammen mit dem Kunden eine attraktive Vision der gemeinsamen geschäftlichen Beziehung.
Entwickeln zusammen mit ihrer Vertriebsmannschaft eine gemeinsame Vision, die auf Langfristigkeit, unternehmerischer Verantwortung und Partnerschaft mit dem Kunden abzielt. Definieren die Rolle des Kunden als Teil des Unternehmens und damit des Leistungserstellungsprozesses.
Geben Impulse zur geistigen Weiterentwicklung und fordern Vorschläge seitens ihrer Mitarbeiter ein. Agieren als Vertrauensperson und moralisch tadelloser Experte. Geben Impulse zur Weiterentwicklung an Ihre Kunden weiter und unterstützen diese bei ihren Veränderungsprozessen.
Beurteilen die Leistung der Mitarbeiter nicht nur anhand quantitativer Ziele sondern beziehen auch  qualitative Verhaltenskriterien mit ein. Nehmen sich Zeit, um die individuellen Bedürfnisse der Kunden zu verstehen. Stellen ihren Kunden Fragen und hören aktiv zu.
Sind Vorbild für Menschlichkeit, Fairness und Integrität. Leben Werte vor. Berücksichtigen Werte und Ziele der Kunden und sind um deren langfristiges Wohlergehen bemüht.
Schaffen eine Atmosphäre in der die Gruppe der Vertriebsmitarbeiter ein gemeinsames Ziel verfolgt. Fordern Kunden zu Feedbacks auf und integrieren dieses in ihre Arbeit. Kunden dürfen teilweise an der Produktentwicklung teilhaben.
Unterstützen Mitarbeiter bei deren individueller Weiterentwicklung. Entwickeln den Kunden weiter und stimulieren ihn zu Vorschlägen und Ideen.

 

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