Kybos-Erfolgsideen

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Gekonnte und gelebte Feedback-Kultur

Eine Kulturveränderung die als Prozess von der obersten Führungsebene kommt.

In der Gallup-Studie von 2016 wird deutlich, dass die Arbeitnehmer sich mehr Feedback von ihren Führungskräften und Kollegen wünschen. Bei der Generation Y sind es sogar 80%, die ein Feedback für ihre weitere Entwicklung benötigen. Allerdings: Feedback ist erst dann hilfreich, wenn die Qualität stimmt. So empfinden über 95% der Mitarbeiter ein Feedback von Kollegen nützlich und 98% ein Feedback ihrer Führungskraft. 36% der Mitarbeiter mit hoher emotionaler Bindung erhalten relevantes Feedback zu ihrer Arbeit. 32% dieser Mitarbeiter sagt, dass dieses Feedback hilft die Arbeit zu verbessern.

Auch die Vorgesetzten klagen über zu wenig Feedback ihrer Mitarbeiter. Deshalb sollten sich die Führungskräfte, schon aus eigenem Interesse, intensiv daran beteiligen eine Feedback-Kultur im Unternehmen zu etablieren und vorzuleben.

Um die „alte“ Maslowsche Bedürfnispyramide wieder mal zu verwenden, ist ein Feedback für eine psychologische Gesundheit wichtig. Die den Bereichen soziale Bedürfnisse und Wertschätzung beeinflusst ein Feedback positiv.

Aber von vorne!
Was ist Feedback?
Der Begriff meint die persönliche Rückmeldung auf eine bestimmte Fragestellung. Feedback bezieht sich auf Verhaltensweisen, Leistungen etc., jedoch nicht auf die Person als Ganzes. Es sollte nach bestimmten elementaren Regeln ablaufen.

Was ist eine Feedback-Kultur?
Von dieser wird gesprochen, wenn die Prozesse des Feedbacks im Denken, Haltung, zeitnaher Information und gemeinsamer Kommunikation der Beteiligten verankert sind.

Feedback sollte situativ aber mind. alle zwei bis drei Monate stattfinden. Klare Ziele und deren Umsetzung sind miteinander zu vereinbaren. Bei Auszubildenden und neuen Mitarbeitern sollte es kürzer getaktet sein. Werden Ziele nicht oder nur teilweise erreicht, kommt es zur konstruktiven Kritik, einem Teil der Feedback-Kultur.

Wir unterscheiden innerhalb der Feedback-Regeln das Feedback geben, Feedback nehmen und das Feedback moderieren. Innerhalb einer Feedback-Gruppe zählen Vertrauen, wohlwollende Akzeptanz und Offenheit sowie professioneller Umgang mit dem Feedback. Allen ist klar, dass es sich hierbei um Beobachtungen mit subjektiver Wirkung handelt. Allgemeine Bewertungen haben hier nichts zu suchen. Erkenntnisse die der Qualitätsentwicklung der Organisation dienen, werden weitergeleitet. Das w.w.w.-Feedback – Wahrnehmung, Wirkung und Wunsch ist eine von vielen Möglichkeiten bei der täglichen Arbeit.

Was hat ein Unternehmen von einer funktionierenden Feedback-Kultur?

Feedback fördert Offenheit und Vertrauen. Ein offenes Feedback reduziert „Blinde Flecken“ bei Mitarbeitern, Produkten und dem Unternehmen. Wenn positives und kritisches Feedback unter Kollegen und hierarchieübergreifend selbstverständlich ist, entwickelt sich Ihr Unternehmen zu einer leistungsbereiten, schnell anpassungsfähigen und lernenden Organisation. Was Innen wirkt strahlt auch nach außen, Sie sind dadurch attraktiver für Fachkräfte und junge Talente. Die Unternehmenskultur entwickelt sich zielgerichtet weiter. Feedback spielt bei Veränderungsprozessen eine Rolle als Führungsinstrument und der Haltung innerhalb des Unternehmens. Sie haben weniger Reibungsverluste! Das Selbstbewusstsein Ihrer Mitarbeiter wächst und sie denken und gestalten mit.

Die Kraft des Feedbacks – was können Führungskräfte tun?

Die richtige Haltung und das notwendige Fingerspitzengefühl können sehr hilfreiche Einsichten bringen. Feedback funktioniert nicht im Vorbeilaufen, wenn Feedback nicht authentisch ist, hat es keinerlei Wirkung. Deshalb ist der Aufbau einer Feedback-Kultur ein Prozess und braucht einiges an Übung. Weiten Sie Ihren Blick, fördern Sie Ihre Wahrnehmung, gehen Sie sorgfältig und nach und nach in die Entwicklung dieses wertvollen Werkzeugs. Fördern Sie mehr Vertrauen und mehr Miteinander durch Feedback. Seien Sie Vorbild auch in diesem Feld der Führung. Eine Feedback-Kultur hat unmittelbare Wirkung auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Sie sind motivierter und werden gleichzeitig gefördert, wie auch Sie als Führungskraft. Nutzen Sie die verschiedenen Arten von Feedbacks. Hierzu zählen: Feedback aus der eigenen Arbeit, Upward-Feedback, 360°-Feedback, Mitarbeitergespräche u. -befragung, informelles Feedback, Feedback aus der Kennzahlenerreichung und aus der Höhe des Leistungsentgelts. Erkennen Sie, was wann nützlich, wirkungsvoll und sinnvoll ist, also eine angemessene Häufigkeit an Feedback – auch das braucht Übung. Ihr Feedback wird von mehr Mitarbeitern geschätzt, als Sie jetzt im Moment vermuten. Ihre Mitarbeiter empfinden Ihr Feedback als sehr nützliche und als Hilfe zur Weiterentwicklung. Die eigene Einschätzung in der Durchführung der Aufgabe wird gefördert, Fehler vermieden und die Leistung gesteigert. Fangen Sie jetzt an sich mit Feedback zu beschäftigen.

Vorgehensweise einer Einführung der Feedback-Kultur – was ist zu beachten?

Aus meiner Sicht als Organisationsentwicklerin haben Sie folgende Möglichkeiten gezielt eine Feedback-Kultur in Ihrem Unternehmen zu planen und zu etablieren:

  1. Kommen Sie in das „Wollen“
  2. Steuergruppe definieren, erste Entwicklungsschwerpunkte festlegen
    Womit möchten Sie beginnen? Bsp.: Mitarbeiterbefragung
  3. Maßnahmen für einen gemeinsamen Start
    Führen Sie in das Thema Feedback ein
    • Sind Sie dankbar bei allem was entsteht – im positiven Sinn
    • Klären was wird erwartet und wo gibt es Bedenken
    • Probieren Sie einzelne Methoden aus
  4. Klären Sie die Rahmenbedingungen für das Pilotprojekt
  5. Gründen Sie eine Pilotgruppe(n) aus freiwilligen Personen „Allianz der Willigen“
  6. Investieren Sie in die Fortbildung der Pilotgruppen-Teilnehmer/innen
  7. Entwickeln Sie ein vorerst stimmiges Konzept
  8. Evaluieren Sie die Erkenntnisse der Probephase intensiv aus
  9. Machen Sie diese Erkenntnisse öffentlich, passen Sie das Konzept an
  10. Auf das Unternehmen übertragen, Verbindlichkeit schaffen

Die Lust an Feedback geht verloren!

Kritisch und unbeliebt sind aus meiner Sicht die jährlichen Mitarbeitergespräche. Wer weiß noch was vor Monaten war, um den Mitarbeitern und Führungskräften sinnvolles Feedback zu geben? Am Ende geht es hierbei hauptsächlich um die Planzahlerfüllung. Die inhaltliche Qualität und die des Gesprächs kommen ins Hintertreffen.

Argumente weshalb Feedback nicht funktioniert!

Ein Argument, unter vielen, keine Feedback-Kultur aufzubauen ist der angeblich hohe Zeiteinsatz. Ist das wirklich so? Bei meinen Beobachtungen innerhalb der Unternehmen konnte ich feststellen, dass durch ein regelmäßiges und ständiges Feedback z.B. die Aufgaben wesentlich schneller erledigt werden, weil es weniger Missverständnisse gibt und sich automatisch eine Kultur entwickelt die Fehler als Chance sieht und daraus gelernt wird.

Offenes Feedback erschließt Potentiale!

Eine Feedback-Kultur ist es auf jeden Fall wert eingeführt zu werden und zwar so, dass sie wirkt und weiterbringt. Die Mitarbeiterbefragung ist bestimmt ein Instrument um mit einer Feedback-Kultur zu beginnen. Dieses Instrument führt hin zur inneren Haltung und ändert gleichzeitig die Unternehmenskultur.

Sie suchen für die Umsetzung einer Feedbackkultur in Ihrem Unternehmen einen Partner?

Lassen Sie uns wirtschaftlichen Erfolg und sozialen Fortschritt gemeinsam gestalten

Gabriele H. Heinzelmann – heinzelmann@kybos-training.de – Tel. 0049 (0)7221 260400

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Geht Führen im Vertrieb anders?

Nun, um diese Frage beantworten zu können, wollen wir erst einmal klären, was Führen bedeuten kann. Führen bedeutet im eigentlichen Sinne „etwas in Bewegung setzen“ oder „jemanden den Weg zeigen, indem man mit ihm geht“. Möchte man den Begriff „Führung“ definieren, so findet man in der Literatur eine Vielzahl von Möglichkeiten. In einem meiner Trainings hat es eine Teilnehmerin, wie ich finde, sehr gut auf den Punkt gebracht:

Führen bedeutet: Menschen begleiten, Ziele zu erreichen.“

Charakteristisch für diese und viele andere Definitionen von Führung sind zwei Merkmale: Zum einen wird Führung als Handlung begriffen, der ein Zielkonzept zugrunde liegt. Andererseits besteht immer eine spezifische asymmetrische Struktur der sozialen Beziehung zwischen Führendem und Geführten. Man befindet sich nicht auf der gleichen Ebene – unabhängig davon, wie man führt.

Doch was ist nun anders als in anderen Bereichen eines Unternehmens? Hinsichtlich der Ziele nehmen Mitarbeiter im Vertrieb sehr oft eine Perspektive ein, die nach außen gerichtet ist. Der Kunde soll zufrieden sein, Umsatz und Ertrag bringen und nicht nur einmal gewonnen sondern dauerhaft gehalten werden. Hingegen sind die Perspektiven der anderen Bereiche zumeist nach innen gerichtet. So geht es beispielsweise der Logistikabteilung vor allem um Kostenreduktion durch die Optimierung innerer Prozesse oder der Produktion um die Steigerung der Produktivität durch den Einsatz moderner Maschinen. Bei den Mitarbeitern gibt es zumindest bei den Außendienstmitarbeitern die Herausforderung, dass diese die meiste Zeit über abwesend und zum Zeitpunkt der Leistungserbringung üblicherweise auf sich allein gestellt sind sowie außerhalb des Unternehmens agieren. Dies hat Implikationen für den Führungsstil im Vertrieb.

Felicitas Morhart und Wolfgang Jenewein konnten in einer groß angelegten Studie aufzeigen, dass der Führungsstil sich unmittelbar auf das Verhalten der Verkäufer ihren Kunden gegenüber auswirkt. Dabei haben sie untersucht, ob die Führungskräfte auf einen transformationalen Führungsstil setzen, also eine wertebasierte, partnerschaftliche Beziehung zu den Mitarbeitern leben, oder einen stärker transaktionalen Führungsstil, der sich auf den Austausch von Leistung und Gegenleistung konzentriert. Anschließend haben sie Kunden zu ihrer  Zufriedenheit, Loyalität und Kooperationsbereitschaft befragt. Die Resultate sind eindeutig: Die Kunden transformational geführter Verkäufer waren signifikant zufriedener, loyaler und kooperativer. Diesen Effekt nennt man den Dominoeffekt der transformationalen Führung. Auch konnten sie aufzeigen, dass ein transaktionaler Führungsstil in Verkaufsmethoden mündet, beim dem es letztlich nur um den erfolgreichen Vertragsabschluss geht, während der Aufbau einer von Wertschätzung getragenen Kundenbeziehung keine Rolle spielt.

32% mehr Umsatz durch transformationales Führen

Werte für ein Versicherungsunternehmen ergaben einen im Schnitt um 32% höheren Umsatz in den Bereichen der transformational führenden Führungskräfte. Ein transformationaler Führungsstil etabliert also einen Wettbewerbsvorteil. Dies gilt insbesondere in beratungsintensiven Branchen, in denen die Beziehungen zu Kunden von zentraler Bedeutung sind.

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Christian Homburg, Leonie Röcker und Prof. Dr. Arnd Vomberg haben im Juli 2015 eine Studie veröffentlicht, in der Sie die Bedeutung des transformationalen Führungsstils branchenübergreifend bestätigen konnten. Demnach schätzen Vertriebsmitarbeiter vor allem Manager, die extrovertiert, selbstbewusst und durchsetzungsfähig sind. Außerdem ist im Vertrieb besonders ein Führungsstil erfolgreich, der die Mitarbeiter durch das Aufzeigen von Vision und das Vorangehen als gutes Beispiel führt. Ein Manager, der abwesend ist und sich durch „Nicht-Führung“ auszeichnet, schadet hingegen seinem Team.

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Transformationales Führen im Vertrieb

Was ist nun das Geheimnis des Transformationalen Führens? Das Konzept besteht aus vier Kernelementen

1. Kernelement: Identifikation

Mitarbeiter Transformationaler Führungskräfte identifizieren sich mit diesen, da sie ihre Chefs als Vorbilder wahrnehmen. Transformationale Führungskräfte werden respektiert und bewundert. Sie genießen das volle Vertrauen ihrer Mitarbeiter, da man sich auf sie verlassen kann. Das ist jedoch nicht selbstverständlich, all das müssen sich die Manager erst erarbeiten.

2. Kernelement: Inspiration

Transformationale Manager motivieren und inspirieren, indem sie ihre Mitarbeiter durch eine überzeugende Zukunftsvision und anspruchsvolle Ziele herausfordern, Sinn und Zuversicht vermitteln und für Teamgeist sorgen. Sie vertrauen ihrem Team und schauen optimistisch in die Zukunft.

3. Kernelement: Intellektuelle Stimulierung

Transformationale Führungskräfte regen die kreativen und innovativen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter an und ermuntern sie zu eigenständigem Denken und zum kritischen Hinterfragen gewohnter Arbeitsweisen. Bewusst lassen sie ihre Mitarbeiter neue Perspektiven einnehmen. Sie überprüfen die alten Pfade und schlagen neue Wege vor, wie Aufgaben erledigt werden können. Dazu überprüfen sie kontinuierlich, ob zentrale Annahmen noch angemessen sind.

4. Kernelement: Individuelle Berücksichtigung

Transformationale Manager betätigen sich als Mentor oder Coach und gehen auf die individuellen Bedürfnisse und Ziele ihrer Mitarbeiter ein. Sie können gut zuhören und entwickeln gezielt die Stärken und Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter.

Tab.: Dominoeffekte im Vertrieb

Führungsstil Verkaufsstil
Behandeln Ihre Mitarbeiter wie echte Partner, integrieren Sie in wichtige Entscheidungen und nehmen deren Feedback an. Ziele werden gemeinsam vereinbart und nicht übergestülpt. Kreieren zusammen mit dem Kunden eine attraktive Vision der gemeinsamen geschäftlichen Beziehung.
Entwickeln zusammen mit ihrer Vertriebsmannschaft eine gemeinsame Vision, die auf Langfristigkeit, unternehmerischer Verantwortung und Partnerschaft mit dem Kunden abzielt. Definieren die Rolle des Kunden als Teil des Unternehmens und damit des Leistungserstellungsprozesses.
Geben Impulse zur geistigen Weiterentwicklung und fordern Vorschläge seitens ihrer Mitarbeiter ein. Agieren als Vertrauensperson und moralisch tadelloser Experte. Geben Impulse zur Weiterentwicklung an Ihre Kunden weiter und unterstützen diese bei ihren Veränderungsprozessen.
Beurteilen die Leistung der Mitarbeiter nicht nur anhand quantitativer Ziele sondern beziehen auch  qualitative Verhaltenskriterien mit ein. Nehmen sich Zeit, um die individuellen Bedürfnisse der Kunden zu verstehen. Stellen ihren Kunden Fragen und hören aktiv zu.
Sind Vorbild für Menschlichkeit, Fairness und Integrität. Leben Werte vor. Berücksichtigen Werte und Ziele der Kunden und sind um deren langfristiges Wohlergehen bemüht.
Schaffen eine Atmosphäre in der die Gruppe der Vertriebsmitarbeiter ein gemeinsames Ziel verfolgt. Fordern Kunden zu Feedbacks auf und integrieren dieses in ihre Arbeit. Kunden dürfen teilweise an der Produktentwicklung teilhaben.
Unterstützen Mitarbeiter bei deren individueller Weiterentwicklung. Entwickeln den Kunden weiter und stimulieren ihn zu Vorschlägen und Ideen.

 

Motivation durch Delegation

Aufgaben, die wir übernehmen oder übertragen bekommen, können einen starken positiven Einfluss auf unsere Motivation haben. Verstehen wir warum eine Aufgabe wichtig ist und dient unsere Aufgabe einem bedeutenden Ziel, weil es bspw. zum Teamerfolg beiträgt oder dem Wohle der Gesellschaft dient, können wir unsere Aufgabe und unsere Arbeit als sinnhaft empfinden. 

Die Psychologin Elisabeth Lukas weist darauf hin, welche Bedeutung eine sinnvolle Aufgabe für einen Menschen haben kann: „Das Bewusstsein, einer Aufgabe zu dienen, wirkt lebensverlängernd und krankheitsverhütend.“ Auch Viktor Frankl betonte den Aufgabencharakter des Lebens. Das Leben stellt uns Aufgaben und es kommt darauf an, wie wir mit diesen Aufgaben umgehen. Erkennen wir unsere Aufgaben, akzeptieren wir sie und bemühen wir uns, ihnen gerecht zu werden, indem wir Verantwortung übernehmen? Wenn ein Mensch sich einer sinnvollen Aufgabe mit Hingabe zuwendet, wenn er konzentriert und selbstvergessen arbeitet, sind gute Ergebnisse die Folge.

Geben Sie als Führungskraft Ihren Mitarbeitern die Chance Sinn in ihrer Arbeit erkennen zu können!

Dennoch fällt gerade das Delegieren von komplexen und herausfordernden Aufgaben vielen Führungskräften schwer. Warum ist das so? Hier ein paar Gründe, die ich in meinen Coachings immer wieder höre:

  • Chef will unersetzbar sein
  • Angst vor Fehlern der Mitarbeiter
  • Glaube, es selbst am besten zu können
  • Spaß an der Aufgabe
  • Gute Delegation erfordert Zeit
  • Angst, den Mitarbeiter zu überfordern
  • Geringes Interesse an der Weiterentwicklung von Mitarbeitern

Doch nur wenn Sie konsequent Aufgaben delegieren, werden Sie

  • Ihre Mitarbeiter entwickeln und stärken (Fördern und Fordern!)
  • Ihren Mitarbeitern das Gefühl geben, dass Sie ihnen etwas zutrauen (Motivation!)
  • Zeit gewinnen, um Ihre Führungsaufgabe erfüllen zu können

Wie können Aufgaben delegiert werden?

  • Dauerdelegation über eine Stellenbeschreibung
  • Auf Zuruf
  • Per E-Mail
  • Gespräch

Eine Stellenbeschreibung sollte dem Stelleninhaber einen klaren Auftrag vermitteln. Damit werden bestimmte Aufgaben auch in Form einer Dauerdelegation übertragen. Kleinere Routineaufgaben erfolgen hingegen oft auf Zuruf. „Bitte bringen Sie mir in der nächsten Mittagspause den Kundenordner in mein Büro.“ Wäre ein Beispiel für eine Delegation auf Zuruf. Wichtig dabei ist es, dass dem Mitarbeiter aufgrund seiner Erfahrung bzw. seines Wissens klar ist, wo er diesen Ordner holen muss, um die Aufgabe zu erfüllen. Wiederholte Delegationen können auch per E-Mail erfolgen. Je komplexer eine Aufgabe ist, umso wichtiger ist das persönliche Gespräch zur Delegation. Insbesondere die Sinnhaftigkeit und das Vertrauen in den Mitarbeiter, die gestellte Aufgabe meistern zu können, wird in einem persönlichen Gespräch am besten deutlich.

Eine Aufgabe zu delegieren, bedeutet eine Aufgabe anzu-Vertrauen!

Genau dieses Vertrauen soll der Mitarbeiter in einem Delegationsgespräch spüren.

Das Delegationsgespräch

Gerade komplexe Aufgaben sollten dem Mitarbeiter in einem persönlichen Gespräch anvertraut werden. Der Mitarbeiter soll spüren, dass Sie ihm diese Aufgabe zutrauen und ihm vertrauen, sorgfältig mit der Aufgabenstellung umzugehen und mit Engagement daran zu arbeiten.

Erfolgreich Delegieren:

  • Delegation = eine Aufgabe anvertrauen und dieses Vertrauen soll Mitarbeiter im Gespräch spüren
  • Delegieren Sie mit der Aufgabe die dazu notwendige Kompetenz und die Verantwortung
  • Begründen Sie, warum Sie gerade diesen Mitarbeiter für diese Aufgabe ausgewählt haben
  • Planen Sie bewusst den Detailgrad (Freiraum gewähren, der zum Mitarbeiter passt); Delegation of Power statt Delegation of Tasks
  • Aufgabe klar und präzise formulieren
  • Definieren Sie ggf. Teilschritte
  • Geben Sie den Rahmen vor (Arbeits-, Hilfsmittel, Budget, etc.)
  • Bieten Sie Unterstützung/Hilfe an
  • Vergewissern Sie sich, dass Mitarbeiter die Aufgabe verstanden hat
  • Sorgen Sie für die notwendige Kontrolle (evtl. von Zwischenergebnissen) und Feedback (aus der Aufgabe selbst oder durch Chef/andere Personen)

Nach diesem Gespräch soll der Mitarbeiter klar wissen, was Sie von ihm erwarten. Er fühlt sich sicher, wie er vorgehen kann. Zudem soll er erkennen, dass es seinem Chef nicht allein um die Aufgabe geht, sondern er sich auch für den Menschen interessiert. Gewähren Sie Ihrem Mitarbeiter die Freiheit an der Ausgestaltung der Aufgabe mitzuwirken, schaffen Sie eine Voraussetzung für Flow.

Flow – Glück bei der Arbeit

Mihaly Csikszentmihalyi forscht nach den Wegen zum Glück. Menschen die in ihrer Aufgabe völlig aufgehen, erleben jenseits von Angst und Langeweile ein intensives Glücksgefühl: „I feel flow!“

Eine Voraussetzung dafür ist ein klares Ziel und eine klare Aufgabe, welches möglichst selbstbestimmt ist und auf alle Fälle als sinnvoll erachtet wird. Hier kann eine Führungskraft wichtige Impulse geben. Stehen Anforderungen und Fähigkeiten im Einklang zueinander, empfindet der Mitarbeiter also weder Langeweile noch Überforderung, besteht die Chance Flow zu erleben. Die Einschätzung von Mitarbeiterfähigkeiten kann nur im Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter gelingen.

Flow entsteht, wenn man spürt, dass man Meister seines eigenen Handelns ist. Man hat den Eindruck, die Arbeit erledigt sich mühelos. Handlung und Bewusstsein verschmelzen. Eine Belohnung von außen ist hierfür nicht notwendig, um die Motivation aufrecht zu erhalten.

Eine unmittelbare Rückmeldung über den Erfolg und über Ergebnisse der eigenen Arbeit unterstützt das Flow-Gefühl.

Sich voll und ganz auf eine Aufgabe konzentrieren zu können und sich selbst vergessen zu können sind zwei weitere Voraussetzungen Flow erleben zu dürfen.

Folgen von Flow sind hohe Motivation von innen und ein intensives Glücksgefühl. Das Selbstwertgefühl wird gesteigert und Spitzenleistungen werden möglich.

Führungskräfte können zum Flow beitragen, indem sie die richtigen Rahmenbedingungen schaffen:

  • Einer Stelle Sinn verleihen,
  • Freiheitsgrade bei den Mitarbeitern zulassen in der Ausgestaltung ihrer Tätigkeit,
  • Aufgaben und Ziele klar formulieren,
  • die passenden Mitarbeiter für eine Aufgabe auswählen (weder dauerhafte Über- noch Unterforderung),
  • Störfaktoren am Arbeitsplatz der Mitarbeiter abbauen.

Nutzen Sie den Schlüssel zur dauerhaften Motivation!

Die Deutsche Bahn und Transformationales Führen

In dieser Woche konnte man in der aktuellen Ausgabe der Wirtschaftswoche lesen, dass der Chef der Deutschen Bahn, Rüdiger Grube, ein Verfechter des transformationalen Führungsstils sei. Laut dem Bericht hat er damit bei seinen Beschäftigten Erfolg. Aus welchen Zutaten besteht jedoch das scheinbare Erfolgsrezept des Herrn Grube?

Eine große Anzahl empirischer Studien bestätigen die Validität und den praktischen Nutzen dieses Modells. Es besteht aus vier Komponenten:

  1. Idealized Influence. Die Führungskräfte werden als Vorbilder wahrgenommen. Sie werden respektiert und bewundert; sie genießen das volle Vertrauen ihrer Mitarbeiter; man kann sich auf sie verlassen, und sie werden hohen moralischen Ansprüchen gerecht. All das müssen sie sich zunächst erarbeiten.
  2. Inspirational Motivation. Transformationale Führungskräfte motivieren und inspirieren, indem sie ihre Mitarbeiter durch anspruchsvolle Ziele herausfordern, Sinn und Zuversicht vermitteln und für Teamgeist sorgen.
  3. Intellectual Stimulation. Transformationale Manager regen die kreativen und innovativen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter an und ermuntern sie zu eigenständigem Problemlösen und zum kritischen Hinterfragen von Gewohnheiten.
  4. Individual Consideration. Transformationale Führungspersonen betätigen sich als Mentor oder Coach und gehen auf die individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter ein. Sie können gut zuhören und entwickeln gezielt die Fähigkeiten und Stärken ihrer Mitarbeiter.

Kritisch zu sehen sind an diesem Modell folgende Aspekte:

  1. Erfolg hängt wesentlich vom persönlichen Verhältnis der Führungskraft zum Mitarbeiter ab.
  2. Funktionsweise und Einfluss des Teams sowie gruppendynamische Prozesse finden keine Beachtung.
  3. Aufgabenorientierte Fähigkeiten wie Planung, Problemlösung oder Delegation werden vernachlässigt.

Dennoch überwiegen die Vorteile des Modells und eine Fülle an wissenschaftlichen Studien weltweit konnte die positiven Auswirkungen eines solchen Führungsstils nachweisen. Transformationale Führung führt zu

  1. besseren wirtschaftlichen Erfolgen,
  2. mehr Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter/innen,
  3. besseren persönlichen Beziehungen im Unternehmen,
  4. geringeren Fluktuationsraten,
  5. einer größeren Mitarbeiterzufriedenheit,
  6. mehr Kreativität und
  7. einer effektiveren Umsetzung von Zielen.

Transformationale Führung verändert (transformiert) das Verhalten der Mitarbeiter/innen. Sehr deutlich wird dies insbesondere im Vertrieb. Hier führt transformationale Führung der Vertriebsmitarbeiter zu einem Dominoeffekt:

Führungsstil Verkaufsstil
Behandeln Mitarbeiter wie Partner Kunde als Teil des Unternehmens
Entwickeln Vision, die auf Langfristigkeit und Partnerschaft aufbaut Kreieren mit Kunden eine Vision
Geben Impulse zur Weiterentwicklung Nehmen sich Zeit für individuelle Kundenbedürfnisse
Beurteilen Leistungen anhand quantitativer und qualitativer Kriterien Agieren als Vertrauensperson und ehrlicher Experte
Vorbild sein in Sachen Integrität und Fairness Berücksichtigen Werte und Ziele der Kunden und sichern deren langfristigen Erfolg
Schaffen Atmosphäre der gemeinsamen Zielverfolgung Fordern Kunden zu Feedback auf und nehmen dies an
Unterstützen Mitarbeiter bei Weiterentwicklung Entwickeln Kunden weiter und stimulieren ihn zu Vorschlägen und Ideen

Es bleibt zu wünschen, dass sich nicht nur die Mitarbeiter der Deutschen Bahn von engagierten und unternehmerisch denkenden Führungskräften inspirieren lassen.

Mehr über den Transformationalen Führungsstil erfahren Sie auch im Rahmen unseres Zirkeltrainings für Führungskräfte.

Fremdbild und Selbstbild – Ihre Persönlichkeit

In meinen Trainings höre ich von Teilnehmern oft den Satz: „Ich will wissen, wie ich auf andere wirke und wie ich meine Wirkung gezielt steuern kann.“ Gerne wird dann auch hinzugefügt, dass man sich nicht verändern oder gar verbiegen lassen wolle. In diesem Beitrag will ich der Frage nachgehen, wie man seine eigene Wirkung im Rahmen der eigenen Persönlichkeitsentwicklung steuern kann.

Wann immer wir anderen Menschen begegnen, wirkt unsere Persönlichkeit nach außen. Dabei wird unser Verhalten wesentlich von unserer Einstellung zu uns selbst und zu anderen Menschen gesteuert. Welche Glaubenssätze bestimmen Ihre Einstellung? Wie sieht Ihr Selbstbild aus? Wie wollen Sie gerne gesehen werden? Wir alle haben über die Jahre hinweg – bewusst oder unbewusst – ein Selbstkonzept von uns entwickelt, welches über unser Verhalten die Wahrnehmung und damit die Wirkung auf andere beeinflusst. Frei nach dem Zitat von Paul Watzlawick: „Wir können nicht nicht kommunizieren!“ gilt hier der Grundsatz: „Wir wirken immer!“ Wirkung ist also die Wahrnehmung der Persönlichkeit aus der Perspektive unserer Mitmenschen.

Wenn wir uns weiter entwickeln wollen, müssen wir das Fremdbild kennen, welches andere Menschen sich von uns bilden. Dabei hilft das Feedback aus dem privaten und beruflichen Umfeld, um dem eigenen „blinden Fleck“ auf die Schliche zu kommen. Dabei gilt es zwei Aspekte zu berücksichtigen:

  • Wie und wodurch wirke ich auf andere?
  • Wie will ich auf andere Menschen in bestimmten Situationen wirken?

Auf Distanz wirkt zunächst unsere Gestalt. Wie ist unsere Haltung? Gehen wir aufrecht oder gebückt? Ist unser Gang schnell und zackig oder gemächlich bis schlendernd? Bewegen sich beim Gehen auch die Arme oder fallen diese starr herab? Neben unserer Gestalt wirkt auch schon zu einem frühen Zeitpunkt der Wahrnehmung unsere Kleidung. Welche Formen, Farben und welcher Stil sind zu erkennen? Passt die Kleidung zum Typ und ist sie der Situation angemessen gewählt worden? Enge Schnitte mögen en vogue sein, doch passen sie nicht zu jeder Statur. Der dunkle Anzug mag beim Banker angemessen erscheinen. Ein Verkäufer wird damit in der Baubranche jedoch bei seinen Kunden kaum Pluspunkte sammeln. Achten Sie auf alle Fälle immer auf einen perfekten Zustand Ihrer Kleidung. Prüfen Sie Ihre Kleidung auf abgewetzte Stellen, kleine Löcher oder aufgeplatzte Hemdkragen. Vernachlässigen Sie dabei auch nicht Ihre Schuhe. Diese sollten farblich zum Gürtel passen, geputzt sein und beim Oberleder wie bei der Sohle keine markanten Gebrauchsspuren aufweisen.

Die Zuwendung zu einem Gesprächspartner beginnt mit dem Blickkontakt. Hier bestimmt der emotionale Ausdruck, den unser Gegenüber wahrnimmt, wesentlich den weiteren Verlauf unseres Zusammentreffens. Ein sympathisches Lächeln, ein freundlicher Blick und ein entspannter Gesichtsausdruck fördern dabei die Bereitschaft zum Gespräch. Unsere Körpersprache, Mimik und Gestik unterstützen oder behindern zusätzlich die Kommunikation zwischen zwei Menschen.

Sicher haben Sie immer wieder den Spruch gehört: „Den kann ich nicht riechen.“ In der Tat beeinflussen Düfte und Gerüche unsere Sympathie für andere Menschen. Menschen, die im Sommer regelmäßigen Kundenkontakt haben, empfehle ich deshalb immer ein gutes Deo parat zu haben, um bei Bedarf auch nachlegen zu können.

Ausdrucks- und Überzeugungsvermögen werden vor allem auch durch unsere Sprache und unsere Stimme vermittelt. Verständlichkeit ist dabei die Voraussetzung, Wirkung zu erzielen. Passen Sie Ihre Worte und Formulierungen an die jeweilige Zielgruppe an, die Sie erreichen wollen. Vermeiden Sie Fremdworte, die nicht bekannt sein könnten. Formulieren Sie in kurzen Sätzen. Meist sind mehr als 13 Worte für den Zuhörer kaum noch nachvollziehbar. Sprechen Sie zielgerichtet zur Sache, statt in Ihrem Satz in Nebengedanken abzuschweifen. Gliedern Sie Ihre Gedanken, z.B. indem Sie ab und an eine rhetorische Frage einbauen. Stimme und Stimmung sind sich semantisch ähnlich. Durch unsere Stimme wird unsere Stimmung transportiert – oft sehr viel stärker als mit Worten. Gerade wenn Sie Ihrer Emotion Ausdruck verleihen wollen, suchen Sie bewusst das persönliche Gespräch und verzichten Sie auf E-Mails.

Stehen Ihre Wirkungsmittel miteinander im Einklang, wirken Sie echt und authentisch. Dies ist die notwendige Voraussetzung, um Vertrauen aufzubauen und glaubwürdig zu wirken. Unsere Schauspielkunst mag kurzfristig blenden, doch langfristig werden wir damit niemanden überzeugen.

Arbeiten Sie an Ihrer Persönlichkeit, an Ihren Einstellungen und Glaubenssätzen, um die Wirkung auf andere zu erzielen, die Sie sich in bestimmten Situationen wünschen. Gehen Sie dabei kleine Schritte und verzichten Sie darauf, sich zu verstellen. Dabei wünsche ich Ihnen viel Erfolg!

Ein Visionär für Jahrhunderte

Wenige Unternehmen und Organisationen können auf eine mehr als hundertjährige Geschichte zurück blicken. Das Krankenhaus in Beaune, das weltberühmte Hotel-Dieu, hingegen entstand bereits 1443 und wurde durchgehend bis 1971 genutzt. Selbst heute noch finden Teile des beeindruckenden Gebäudekomplexes Verwendung als Altersheim. Die Geschichte des Hotel-Dieu ist gleichzeitig die Erfolgsgeschichte seines Stifters und Gründers, Nicolas Rolin. Seine Erfolgsgedanken können Unternehmer noch heute inspirieren. 

Nach dem Hundertjährigen Krieg litten die Menschen unter erdrückender Armut. In der kleinen Stadt Beaune waren fast drei
OLYMPUS DIGITAL CAMERA Viertel aller Einwohner vom Hungertod bedroht. Um ihr eigenes Seelenheil bemüht, beschlossenNicolas Rolin, Kanzler des burgundischen Herzogs, und seine Frau Guigone de Salins, hier ein Hospital zu stiften. Rolin baute sein Krankenhaus dabei auf vier grundlegenden Prinzipien auf:

1) Beste Qualität beim Baumaterial

2) Finanzielle Unabhängigkeit

3) Exzellentes Personal

4) Klare, durchgängige und im Detail geplante Organisationsprozesse und -strukturen

Ich bin überzeugt, dass die Prinzipien Rolins auch heute noch für eine erfolgreiche Unternehmensführung Gültigkeit haben.

Beste Qualität beim Baumaterial

Wer ein Gebäude errichtet, sollte es auf ein gutes Fundament stellen. Dieser Satz gilt sinnbildlich für jede Unternehmung und jede Tätigkeit. Wer dauerhaft Erfolge erzielen will, benötigt ein solides Fundament. Mit Bedacht ausgewählte Materialien überdauern die Jahrhunderte und stürzen nicht wie die allzu oft in China oder Italien gesehenen Bauten bei einem Beben ein. Wer heute sein Geschäft aufbaut oder betreibt sollte deshalb darauf achten, die Qualität hoch zu halten. Dies gilt in vielfacher Hinsicht:

  • Qualität seiner Produkte
  • Qualität seiner Maschinen und Anlagen
  • Qualität seiner Arbeitsmittel
  • Qualität seiner Gebäude
  • Qualität beim Service am Kunden
  • Qualität in der Beziehung zu seinen Lieferanten und Geschäftspartnern

Nicolas Rolin hat sein Krankenhaus mit sehr viel Liebe zum Detail geplant und errichten lassen. Die Kranken sollten sich wie in einem Palast fühlen. Leider vermisse ich heute diesen Eindruck in den meisten auf Effizienz getrimmten Krankenhäusern. Nur selten hat man als Patient den Eindruck, im Zentrum der Bemühungen von Ärzten und Schwestern zu stehen. Enge Zeitvorgaben und Kostenreduzierungsprogramme lassen dies auch nicht zu. Ähnliches gilt oft für das Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Führungskräften. Immer wieder stelle ich bei meinen Führungskräfte-Coachings fest, dass Chefs ihre Mitarbeiter und deren Arbeit kaum wahrnehmen. Fragen, wie „Was macht ihr Mitarbeiter genau?“ oder „Welche Aufgaben hat ihr Mitarbeiter heute auf seinem Arbeitsplan?“ bleiben immer wieder unbeantwortet. Erst wenn ein Fehler auftaucht oder Ziele nicht erreicht werden, rückt der Mitarbeiter in den Fokus seines Chefs. Dabei sollte Kontrolle eine Hauptaufgabe von Führungskräften sein. Für mich bedeutet Kontrolle Wahrnehmen und Würdigen.                                                                                                                                                                                             Wer langfristig erfolgreich sein will, denkt und handelt anders. Nicolas Rolin sollte uns ein Beispiel sein.

Finanzielle Unabhängigkeit

SAM_0878Nicolas Rolin hat sein Krankenhausprojekt von Anfang an finanziell abgesichert.  So wird das Hospital bis heute vor allem durch die Erträge von Weinbergen finanziert, die über die Jahrhunderte durch Erbschaft und Vermächtnisse in den Stiftungsbesitz des Hospizes gelangten. Auf Aktionen erzielen diese Weine Spitzenpreise. Dies ist ein weiteres Beispiel für die konsequente Qualitätsdevise des Gründers. Ihm war bewusst, dass eine soziale Einrichtung eine eigenständige und zuverlässige Einnahmequelle benötigt. Damit war das Hotel-Dieu von Beginn an unabhängig von externen Zuwendungen oder Spenden, die dennoch durch die Jahrhunderte hindurch reichlich flossen. Erfolg, Schönheit und Qualität ziehen eben mächtige und einflussreiche Menschen an. So ist es wenig verwunderlich, dass unter den Spendern Herzöge und Könige zu finden sind. Was bedeutet dies für uns heute?

  1. Wer Unterstützung benötigt und sucht, sollte nicht in Sack und Asche daher kommen, sondern selbstbewusst darstellen, welchen Wert er für seine Kunden oder die Gesellschaft erbringt und dass er dies mit höchstem Können und höchster Sorgfalt sicher stellt.
  2. Wer über keine eigenständige Einnahmequelle verfügt, sollte diese erschaffen oder sein Geschäft aufgeben. Ich denke in diesem Zusammenhang vor allem an Branchen, die am Tropf staatlicher Subventionspolitik hängen. Wen wundert dann noch der Niedergang der deutschen Solarindustrie? Gerade hier haben es sehr viele Unternehmen versäumt, sich finanziell auf eigene Füße zu stellen und sich von dem Wohl und Wehe staatlicher Programme zu entkoppeln.

Aus der Weitsicht eines Nicolas Rolin sollte unsere kreditgetriebene Wirtschaft und Politik die richtigen Schlüsse ziehen. Mehr Schulden verlagern die Probleme zeitlich, lösen sie jedoch nicht.

Exzellentes Personal

Die Leitung der Einrichtung oblag einem „maître“, der eine Gemeinschaft von „frommen Frauen“ führte, den „Béguines venues deOLYMPUS DIGITAL CAMERA Malines“, die ihre Ordensregel im Jahre 1459 erhielten. Die Seelsorge war zwei Kaplänen anvertraut, und schließlich überwachte Kanzler Rolin selbst die Weiterentwicklung des „Hôtel-Dieu“. Nach seinem Tode im Jahre 1461 sorgte seine Gemahlin, Guigone de Salins, für das Hospital.                                                     Rolin entschied sich für die Beguinen, da er sie für die bestmöglichen Mitarbeiterinnen für diese Tätigkeit hielt. Auch auf dem Gebiet der Personalauswahl ließ sich der Gründer also nicht auf Kompromisse ein. Die Erstellung der Ordensregel und selbst die Auswahl der Bekleidung machte er zur Chefsache.

Wer die Ordensregel heute liest, erkennt ein eindeutiges Mission-Statement für die Schwestern. Sie werden darin auf die hingebungsvolle Pflege der Kranken verpflichtet. Man würde sich eine solche klare sinnstiftende Botschaft in modernen Unternehmen und Organisationen häufiger wünschen. In Kombination mit der Spiritualität der Schwestern musste sicher kein maitre um die Motivation der Belegschaft bangen.

Für mich ist dies ein weiteres Beispiel dafür, dass es keine Tschakka-Motivation und auch keine Möhrchen-Motivation in Form von Provisionen und Boni benötigt, wenn man Menschen, mit eigener Motivation und Berufung für ihre Tätigkeit, sinnstiftende Aufgaben in einer von Wertschätzung geprägten Umgebung anvertraut. Eine Erkenntnis die in Beaune bereits im 15. Jahrhundert gelebt wurde.

Organisationsprozesse

Ein weiteres Geheimnis für den Erfolg des Hotel-Dieu ist aus meiner Sicht die Definition klarer und nachvollziehbarer Prozesse für alle Aufgaben der Schwestern im Hospital. So war von Anfang an geregelt, welche Tätigkeiten mit der Krankenpflege, der Arbeit in der Küche oder in den anderen Bereichen des Krankenhauses verbunden waren. Jede Schwester war für ihre Aufgabe verantwortlich und wusste exakt, wann was wo zu tun war. Kontrolliert wurden die Schwestern dabei von ihrer Oberin. Offensichtlich hatte Rolin bereits beim Bau des Hospizes an die Abläufe und deren Kontrolle gedacht. So ließ er z.B. im zweiten Stock des Krankenhauses ein Sichtfenster einbauen, welches den Blick auf den Krankensaal freigab und damit eine Kontrolle der Schwesternarbeit erleichterte.

Ein gesunder Geist in einem gesunden Körper

Das Hospiz wurde für die Ärmsten gebaut und dennoch dachte man nicht allein an eine schnelle körperliche Genesung der Kranken. Vielmehr wurde auch an den Geist der Patienten gedacht. Wer im Krankenbett lag und zur Decke schaute konnte sich an phantasiereichen Figuren, die die Balken verzieren, erfreuen und mit etwas Kreativität kleine Geschichten erfinden. Die Kapelle war Bestandteil des Krankensaals und nur durch ein paar Streben war der Altarraum vom Lager der Kranken abgetrennt. So konnten alle Patienten mehrmals täglich an Messen und Gebeten teilhaben, was sicher der spirituellen Erbauung diente.

Die Kombination von Körper und Geist wird nicht nur in modernen Krankenhäusern vernachlässigt. Zwar strömen Massen von Menschen heute in Fitnesstempel und huldigen dem Körperkult, doch wo bleibt die geistige oder spirituelle Erbauung? Wir müssen den Menschen vielmehr in seiner Gesamtheit erfassen – auch im Arbeitsleben.

Arbeiten mit Liebe und Hingabe

Man merkt es jeder Pore des Gebäudekomplexes an, das Hotel-Dieu diente einem höheren Zweck. Nicolas Rolin wollte mit dem Bau nach seinem Tod sein Seelenheil  sichern. Mit viel Hingabe und Liebe wurde jedes Detail geplant und ausgeführt. Hochwertige Materialien und Stoffe sowie höchstes Meisterwerk bei der Verzierung der einzelnen Balken im Inneren des Krankensaales sind bis heute Beweis dafür.

Wer, wie Nicolas Rolin, einen höheren Sinn in seinem Tun erkennen darf, wird sich eben nicht mit Durchschnitt und Kompromissformeln zufrieden geben, sondern höchste Meisterschaft anstreben. Damit stellt sich auch fast automatisch der Erfolg ein. Dies ist vielleicht die Kernbotschaft, die das Hotel-Dieu uns vermitteln kann.                                                                                             Rolin baute für sein Seelenheil, doch wofür arbeiten Sie? Der Sinn in der eigenen Tätigkeit ist eine nie versiegende Motivations-quelle. Machen Sie sich auf die Suche danach!

Verantwortung tragen

Im Zusammenhang mit der Delegation von Aufgaben diskutiere ich in meinen Führungskräftetrainings immer wieder auch die Frage nach der Verantwortung. In der Realität erscheint die Beantwortung der plausiblen Fragen in diesem Kontext, wer wofür vor wem die Verantwortung trägt, komplex zu sein. Meine Gedanken hierzu möchte ich an zwei aktuellen prominenten Beispielen – Peter Löscher und Thomas de Maizière darlegen.  

Eines vorweg: Es geht mir hier nicht um eine Verurteilung von bestimmten Verhaltensweisen und auch nicht darum, die Ablösung bzw. den Rücktritt verantwortlicher Personen als allein seeligmachende Konsequenz bei Fehlern und Fehlverhalten darzustellen. Vielmehr plädiere ich für eine offene Wahrnehmung von Verantwortung. Gerade Führungskräfte müssen zu ihrer Verantwortung für ihren Aufgabenbereich stehen – auch bei Pleiten, Pech und Pannen. Ein Abschieben von Verantwortung – womöglich auf die eigenen Mitarbeiter – hingegen untergräbt das Vertrauen in die Führungskraft.

Verantwortung bedeutet immer

  • Verantwortung WOFÜR?
  • Verantwortung VOR WEM?
  • Und WER trägt die Verantwortung?

Bekommt ein Mensch eine Aufgabe anvertraut, so kann die Delegation dieser Aufgabe nicht ohne Kompetenzen und nicht ohne Verantwortung einhergehen. Die Verantwortung für die Aufgabe der Delegation trägt der Delegierende und damit trägt der Delegierende auch die Verantwortung für die Auswahl der Person, die die zu delegierende Aufgabe übernimmt. Im Fall von Herrn de Maizière wäre dies demnach die Kanzlerin. So überrascht es auch nicht, dass kurz vor einer Bundestagswahl die Opposition vehemment die Ablösung des Verteidigungsministers fordert, um wohl in erster Linie einer heute, laut Umfragewerten, sehr populären Kanzlerin zu schaden. Entsprechend hält Frau Dr. Merkel an ihrem Verteidigungsminister fest. Daran wird bereits deutlich, dass die Art der Konsequenz häufig mit politisch-taktischen Überlegungen verknüpft ist. Auch im Fall von Peter Löscher, dem ehemaligen Vorstandsvorsitzenden von Siemens, wurde hinter den Kulissen im Aufsichtsrat heftig gerungen.

Übertragen Sie nun als Führungskraft eine Aufgabe an Ihren Mitarbeiter, wer trägt wofür die Verantwortung? Aus meiner Sicht trägt der Mitarbeiter die Verantwortung dafür, dass er seine Kompetenzen, die ja die Grundlage dafür waren, dass er für diese Aufgabe ausgewählt wurde, voll und ganz in diese Aufgabe einbringt. Ferner trägt er auch die Verantwortung dafür, dass er seine Arbeitsleistung überhaupt erbringt. Kann er dies nicht, so ist es nur konsequent, auch als Mitarbeiter eine Aufgabe abzulehnen. Keine Aufgabe ohne Ergebnis. Doch wer ist hier der Verantwortliche? Dies kann nur die Führungskraft sein. Diese wählt den Mitarbeiter für die Aufgabe aus und stattet den Mitarbeiter mit Kompetenzen aus. Damit setzt die Führungskraft den Rahmen, in der Mitarbeiter ihre Aufgaben wahrnehmen können.

Grundvoraussetzung wiederum dafür, Menschen eine Aufgabe anzuvertrauen, ist, den Menschen auch zu kennen. Welche Fähigkeiten und Kompetenzen zeichnen meinen Mitarbeiter aus? Welche fachlichen, methodischen, sozialen und ethischen Kompetenzen bringt er mit? Dies setzt eine intensive Beschäftigung mit den eigenen Mitarbeitern voraus. Nur dann kann das Übertragen von Aufgaben gelingen. Top-Manager, wie Peter Löscher, oder auch Minister tragen damit immer die Verantwortung für den ihnen anvertrauten Bereich und den dort erzielten Ergebnissen. Sicher oft keine leichte Aufgabe. Jedoch werden zumindest Top-Manager dafür auch sehr ordentlich entlohnt.

Neben der Beschäftigung mit den eigenen Mitarbeitern kommt für Führungskräfte noch ein weiterer Aspekt hinzu: die Kontrolle. Wenn ich Aufgaben delegiere und mir bewusst ist, dass ich an den erzielten Ergebnissen gemessen werde, dann ist es fahrlässig auf die notwendige Kontrolle zu verzichten. Als Bundesminister der Verteidigung muss ich sicher nicht den Einkauf der Bratwürste für die Ministeriumskantine kontrollieren, doch die Kontrolle strategischer Leuchtturmprojekte sollte unbedingt die Aufgabe der Führungsspitze bleiben. Zahlen, Daten und Fakten prüfen, Fragen stellen und Nachhaken, wie der Stand der Dinge bei entsprechenden Projekten ist, um bei Bedarf korrigierend eingreifen zu können, ist eine Kernaufgabe von Führung. Wer dies vernachlässigt, vernachlässigt seine Führungsaufgabe.

Bleibt die Frage zu erörtern, vor wem Führungskräfte sich zu verantworten haben. Mitarbeiter werden in der Regel von ihrem Chef bewertet und erhalten ein Feedback. Leider gibt es auch hier immer noch Unternehmen, wo dies unzureichend geschieht und weder die Arbeitsleistung von Menschen wahrgenommen noch gewürdigt wird. In solchen Situationen ist es auch nicht überraschend, dass Mitarbeitern ihre Arbeitsergebnisse irgendwann unbedeutend und sinnlos erscheinen. Innere Kündigung ist das Ergebnis. Erlauben Sie mir dabei die Bemerkung: Auch Führungskräfte sind Mitarbeiter ihrer Chefs. Entsprechend wurde auch Peter Löscher als Vorstandsvorsitzender von Siemens vom Aufsichtsrat seines Amtes enthoben. Eine harte Konsequenz aus der Feststellung, dass die Ergebnisse des Unternehmens nicht den Wünschen und Erwartungen bzw. Zielen entsprachen. Bei Unternehmen spielen jedoch nicht nur die Erwartungen des Aufsichtsrates eine Rolle bei der Bewertung von Ergebnissen sondern ebenso die Erwartungen weiterer Stakeholder. Hier sind in erster Linie die Unternehmensinhaber, die Aktionäre, zu nennen. Daneben sind die Interessen der Kunden und im weitesten Sinne der Gesellschaft zu berücksichtigen. Vor der Gesellschaft in Form der wahlberechtigten Bürger muss sich nach demokratischem Ideal eine Regierung und damit auch ein Minister verantworten. Eine Diskussion über die Stärken und Schwächen einer parlamentarischen Demokratie will ich an dieser Stelle nicht führen. Eine Instanz vor der sich jedoch alle Menschen für ihr Verhalten verantworten müssen ist das eigene Gewissen.  Religiöse Menschen mögen an dieser Stelle noch Gott hinzufügen.

Mögen Sie mit ihrem Verhalten immer vor ihrem eigenen Gewissen bestehen!

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