Kybos-Erfolgsideen

Start here

Advertisements

Verantwortung tragen

Im Zusammenhang mit der Delegation von Aufgaben diskutiere ich in meinen Führungskräftetrainings immer wieder auch die Frage nach der Verantwortung. In der Realität erscheint die Beantwortung der plausiblen Fragen in diesem Kontext, wer wofür vor wem die Verantwortung trägt, komplex zu sein. Meine Gedanken hierzu möchte ich an zwei aktuellen prominenten Beispielen – Peter Löscher und Thomas de Maizière darlegen.  

Eines vorweg: Es geht mir hier nicht um eine Verurteilung von bestimmten Verhaltensweisen und auch nicht darum, die Ablösung bzw. den Rücktritt verantwortlicher Personen als allein seeligmachende Konsequenz bei Fehlern und Fehlverhalten darzustellen. Vielmehr plädiere ich für eine offene Wahrnehmung von Verantwortung. Gerade Führungskräfte müssen zu ihrer Verantwortung für ihren Aufgabenbereich stehen – auch bei Pleiten, Pech und Pannen. Ein Abschieben von Verantwortung – womöglich auf die eigenen Mitarbeiter – hingegen untergräbt das Vertrauen in die Führungskraft.

Verantwortung bedeutet immer

  • Verantwortung WOFÜR?
  • Verantwortung VOR WEM?
  • Und WER trägt die Verantwortung?

Bekommt ein Mensch eine Aufgabe anvertraut, so kann die Delegation dieser Aufgabe nicht ohne Kompetenzen und nicht ohne Verantwortung einhergehen. Die Verantwortung für die Aufgabe der Delegation trägt der Delegierende und damit trägt der Delegierende auch die Verantwortung für die Auswahl der Person, die die zu delegierende Aufgabe übernimmt. Im Fall von Herrn de Maizière wäre dies demnach die Kanzlerin. So überrascht es auch nicht, dass kurz vor einer Bundestagswahl die Opposition vehemment die Ablösung des Verteidigungsministers fordert, um wohl in erster Linie einer heute, laut Umfragewerten, sehr populären Kanzlerin zu schaden. Entsprechend hält Frau Dr. Merkel an ihrem Verteidigungsminister fest. Daran wird bereits deutlich, dass die Art der Konsequenz häufig mit politisch-taktischen Überlegungen verknüpft ist. Auch im Fall von Peter Löscher, dem ehemaligen Vorstandsvorsitzenden von Siemens, wurde hinter den Kulissen im Aufsichtsrat heftig gerungen.

Übertragen Sie nun als Führungskraft eine Aufgabe an Ihren Mitarbeiter, wer trägt wofür die Verantwortung? Aus meiner Sicht trägt der Mitarbeiter die Verantwortung dafür, dass er seine Kompetenzen, die ja die Grundlage dafür waren, dass er für diese Aufgabe ausgewählt wurde, voll und ganz in diese Aufgabe einbringt. Ferner trägt er auch die Verantwortung dafür, dass er seine Arbeitsleistung überhaupt erbringt. Kann er dies nicht, so ist es nur konsequent, auch als Mitarbeiter eine Aufgabe abzulehnen. Keine Aufgabe ohne Ergebnis. Doch wer ist hier der Verantwortliche? Dies kann nur die Führungskraft sein. Diese wählt den Mitarbeiter für die Aufgabe aus und stattet den Mitarbeiter mit Kompetenzen aus. Damit setzt die Führungskraft den Rahmen, in der Mitarbeiter ihre Aufgaben wahrnehmen können.

Grundvoraussetzung wiederum dafür, Menschen eine Aufgabe anzuvertrauen, ist, den Menschen auch zu kennen. Welche Fähigkeiten und Kompetenzen zeichnen meinen Mitarbeiter aus? Welche fachlichen, methodischen, sozialen und ethischen Kompetenzen bringt er mit? Dies setzt eine intensive Beschäftigung mit den eigenen Mitarbeitern voraus. Nur dann kann das Übertragen von Aufgaben gelingen. Top-Manager, wie Peter Löscher, oder auch Minister tragen damit immer die Verantwortung für den ihnen anvertrauten Bereich und den dort erzielten Ergebnissen. Sicher oft keine leichte Aufgabe. Jedoch werden zumindest Top-Manager dafür auch sehr ordentlich entlohnt.

Neben der Beschäftigung mit den eigenen Mitarbeitern kommt für Führungskräfte noch ein weiterer Aspekt hinzu: die Kontrolle. Wenn ich Aufgaben delegiere und mir bewusst ist, dass ich an den erzielten Ergebnissen gemessen werde, dann ist es fahrlässig auf die notwendige Kontrolle zu verzichten. Als Bundesminister der Verteidigung muss ich sicher nicht den Einkauf der Bratwürste für die Ministeriumskantine kontrollieren, doch die Kontrolle strategischer Leuchtturmprojekte sollte unbedingt die Aufgabe der Führungsspitze bleiben. Zahlen, Daten und Fakten prüfen, Fragen stellen und Nachhaken, wie der Stand der Dinge bei entsprechenden Projekten ist, um bei Bedarf korrigierend eingreifen zu können, ist eine Kernaufgabe von Führung. Wer dies vernachlässigt, vernachlässigt seine Führungsaufgabe.

Bleibt die Frage zu erörtern, vor wem Führungskräfte sich zu verantworten haben. Mitarbeiter werden in der Regel von ihrem Chef bewertet und erhalten ein Feedback. Leider gibt es auch hier immer noch Unternehmen, wo dies unzureichend geschieht und weder die Arbeitsleistung von Menschen wahrgenommen noch gewürdigt wird. In solchen Situationen ist es auch nicht überraschend, dass Mitarbeitern ihre Arbeitsergebnisse irgendwann unbedeutend und sinnlos erscheinen. Innere Kündigung ist das Ergebnis. Erlauben Sie mir dabei die Bemerkung: Auch Führungskräfte sind Mitarbeiter ihrer Chefs. Entsprechend wurde auch Peter Löscher als Vorstandsvorsitzender von Siemens vom Aufsichtsrat seines Amtes enthoben. Eine harte Konsequenz aus der Feststellung, dass die Ergebnisse des Unternehmens nicht den Wünschen und Erwartungen bzw. Zielen entsprachen. Bei Unternehmen spielen jedoch nicht nur die Erwartungen des Aufsichtsrates eine Rolle bei der Bewertung von Ergebnissen sondern ebenso die Erwartungen weiterer Stakeholder. Hier sind in erster Linie die Unternehmensinhaber, die Aktionäre, zu nennen. Daneben sind die Interessen der Kunden und im weitesten Sinne der Gesellschaft zu berücksichtigen. Vor der Gesellschaft in Form der wahlberechtigten Bürger muss sich nach demokratischem Ideal eine Regierung und damit auch ein Minister verantworten. Eine Diskussion über die Stärken und Schwächen einer parlamentarischen Demokratie will ich an dieser Stelle nicht führen. Eine Instanz vor der sich jedoch alle Menschen für ihr Verhalten verantworten müssen ist das eigene Gewissen.  Religiöse Menschen mögen an dieser Stelle noch Gott hinzufügen.

Mögen Sie mit ihrem Verhalten immer vor ihrem eigenen Gewissen bestehen!

Advertisements

Falsche Anreize durch Boni und Prämien

In der WirtschaftsWoche vom 10.06.2013 tätigte Hans Peter Haselsteiner, ehemaliger Vorstandsvorsitzender von Strabag und eine der prägenden Unternehmerpersönlichkeiten Österreichs, in einem Interview eine bemerkenswerte Aussage. Laut Herrn Haselsteiner gehören Stock Options für Manager ins Strafgesetzbuch.

Er vertritt die Auffassung, dass ein Vorstand einer Aktiengesellschaft allen Stakeholdern zu dienen habe und nicht alleine den Aktionären. Vielmehr habe der Vorstand auch die Interessen der MitarbeiterInnen, Kunden und der Gesellschaft zu beachten. Aktienoptionen hingegen seien der Versuch der Shareholder den Vorstand für eine einseitige Betrachtungsweise zu gewinnen. Herr Haselsteiner spricht hier von Bestechung.

Wenn man sich auch die Exzesse in der Finanzbranche vor der Finanzkrise vor Augen führt, wird nachvollziehbar, aus welchem Grund Herr Haselsteiner vehement die Abschaffung von Aktienoptionen fordert. Ziele, verknüpft mit starken Anreizen, bergen die Gefahr, ein bestimmtes Ziel auf Gedeih und Verderb zu verfolgen, um die Prämie einstreichen zu können. Nicht selten manipulieren MitarbeiterInnen dann Zahlen, Daten und Fakten, um ihre Prämie einstreichen zu können. Vorstände streichen Stellen und entlassen Mitarbeiter, um kurzfristig den Aktienkurs nach oben zu treiben. Man mag dies verdammen, doch ist die Versuchung nicht allzu groß, in dieser Weise zu handeln, wenn man eine attraktive Belohnung für dieses Handeln erhält?

Sollen Unternehmen dann auf Prämien, Provisionen und Boni verzichten? Die konsequente Antwort muss „Ja“ lauten. In meiner Arbeit als Trainer und Berater höre ich häufig, gerade Mitarbeiter im Vertrieb bräuchten eine Prämie oder Provision, um engagiert oder motiviert den Umsatz für das Unternehmen zu steigern. Dieser Aussage widerspreche ich an zwei Punkten. Zum einen fehlt bis heute der Nachweis, dass monetäre Anreize MitarbeiterInnen dauerhaft motiviert halten. Dagegen lässt sich mittlerweile eindeutig belegen, dass Anerkennung und Wertschätzung durch Führungskräfte, ethisches Verhalten des Unternehmens oder die Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit  Menschen dauerhaft motiviert halten. Aus diesem Grund schlage ich vor, MitarbeiterInnen im Vertrieb ein überdurchschnittliches Grundgehalt zu bezahlen und sie mit wertigen Fahrzeugen, Laptops, etc. auszustatten. Stellen Sie dafür Menschen ein, die ihren Job nicht prämiengetrieben betreiben. Holen Sie sich Mitarbeiter und keine Söldner!

Auch dem Gedanken, dass Mitarbeiter im Vertrieb den Umsatz steigern sollen, widerspreche ich. Das ausgegebene Ziel sollte in den meisten Fällen Erlös bzw. Gewinn lauten und nicht Umsatz. Zum einen wird sich ein cleverer Mitarbeiter im Vertrieb Umsatz „kaufen“, indem er hohe Nachlässe gewährt, und zum anderen wird nur eine klare Gewinnorientierung eines Unternehmens den dauerhaften Bestand einer Firma sichern. Leider findet man gerade im Vertrieb allzu häufig Ziele, wie Anzahl Kundenbesuche pro Woche oder Umsatz für Produkt XY ohne Bezug auf Deckungsbeiträge oder Erlöse. Verknüpfen Unternehmen dann auch noch solche Ziele mit attraktiven Prämien, ist die Gefahr von Fehlentwicklungen groß.

Fazit:

Investieren Sie in Menschen, die sich mit ihren Produkten, ihrem Unternehmen und ihrer Arbeit identifizieren und daraus ihre Motivation beziehen. Verzichten Sie auf prämiengetriebene „Legionäre“. Setzen oder vereinbaren Sie mit Ihren MitarbeiterInnen die „richtigen“ Ziele – Ziele, die erlös- bzw. gewinnorientiert formuliert sind.

 

Hello world!

Welcome to WordPress.com. After you read this, you should delete and write your own post, with a new title above. Or hit Add New on the left (of the admin dashboard) to start a fresh post.

Here are some suggestions for your first post.

  1. You can find new ideas for what to blog about by reading the Daily Post.
  2. Add PressThis to your browser. It creates a new blog post for you about any interesting  page you read on the web.
  3. Make some changes to this page, and then hit preview on the right. You can always preview any post or edit it before you share it to the world.

Autoren